AIでなくなる仕事

AIの議論が盛んである

今後10年～20年後にはAIでなくなる仕事として次の物が挙げられている

１．不動産登記の審査調査

２．手縫いの仕立て屋

３．データーの集計、加工、分析

４．保険業者

５．時計修理工

６．税務申告代行業

７．銀行の新規口座開設担当者

８．スポーツ審判員

９．銀行の窓口

１０．保険金請求・契約代行業

１１．ローンの融資担当者

その他いろいろ挙げられているが、自分の仕事は人間でなければでいないのかを常に考えていく必要のある時代に入ってきたということか・・・

生きていくのもつらい時代になってきたものである。

中国４．０

エドワードルトワックの本で、中国４．０が面白い

中国の動向は

２０００年以降、平和的台頭路線としての中国１．０

２００９年以降の対外強硬路線としての中国２．０

２０１４年以降の選択的攻撃としての中国３．０と移行してきた

さて中国４．０はどうなるか・・・

非常に興味深い話であり一読の価値あり

競争優位は川下で作られる

昔は新製品や新技術の導入が競争力の源泉となった

今はそのような川上の企業活動が弱くなり、かつアウトソーシングが進み、差別化が難しい

その結果価値創出の源泉は川下に降り始めているという

「他に何が作れるか？」ではなく

「顧客のためにほかに何ができるか？」を問い続けることが川下での競争優位性確保のポイントである。

川下で競争優位性を確保することは、川上での優位性が時間とともに陳腐化するのにくらべ、時間とともにさらに強くなるという性格がある。

また競争相手も選択でき、工夫の余地も多くある。

このことを認識したうえで川下マーケティングの工夫をすべきである！

例えば、ハードの差別化ではなく、それを購入するローン、保障、保全、改造等のワンストップサービス等での差別化の方が重要になっている。ハード自体はあまり変わらないが、川下の優位性の確保の為には、人材・IT等幅広い仕組み構築が必要で、それが出来ると顧客は裏切らない。さらに口コミで広がっていく。一つ一つの技術に特別なものはないので、従来の企業は軽く見がちであるが・・・・

プロフェッショナルマネージャーの行動原理

ドラッカーは有能な経営者は8つの習慣があるという

１．何をしなければならないかを自問自答する

２．当社にとって正しいことなのかを問う

３．アクションプランを作成する

４．意思決定に責任を負う

５．コミュニケーションに責任を負う

６．チャンスに焦点を当てる

７．会議を生産的に進行する

８．私ではなく、我々の立場で考え発言する

このうち６の「チャンスに焦点を当てる」が大事なポイントである

ほとんどの企業では月次報告書の最初のページに問題を書き連ねるが、それよりも大切なのはチャンスであり、そのあとで問題を述べればよい。問題は必要ではあるが、成果を生むわけではない。ダメージを防ぐだけである。チャンスを利用して初めて成果が得られるのである。企業にとってのチャンスを優先化し、そこへ最も成果を出している人を投入すれば企業は成長できる・・・・常に自社にとってのチャンスを見つけ、そこへ優秀な人材を！　これを忘れない方が良い！

イノベーションは技術進歩ではない

イノベーションと技術進歩は一面では正反対のベクトルである

トレードオフの関係である

イノベーションとは非連続的な変化である

価値次元の転換である

技術進歩は出来る・出来ないであるのに対し

イノベーションとは思いつくか・思いつかないかである

イノベーションに対する最大の賛辞は、「なぜ今までなかったのだろう」である

イノベーションを起こすためには

①既存の顧客の声を聴かない

②技術進歩（持続的なイノベーション）を追わないこと

③競合他社のベンチマークをしないこと

④コンセンサスを求めないこと

イノベーションは頑張ればできるものではない

頑張れば頑張るほどイノベーションから離れていく

組織や外的な機会でなく、個人の内発的な思い付きからイノベーションは生まれる

さてあなたならどうする？？

マネジメントとリーダーシップ

マネジメントとリーダーシップは似ているが異なる

マネジメントとは、20世紀の複雑な組織を運営するために編み出されたものである。複雑な状況にうまく対処するための役割である。そこでは、目標を決め、それを行う手順を決め、リソースを配分して行動させる装置である。ここでは統制と問題解決によって計画の達成を確実にする。

一方でリーダーシップとは、変化に対応するための装置であり、方向を決め、ビジョンと戦略を立案し、関係者の心を一つにさせ、狙いの実現を図るものである。ここではビジョンを達成するための動機づけ、人間の欲求・感性に訴えかけることで、変革を阻む大きな障害を乗り越えさせることにある。本田宗一郎が当時のホンダの危機回避のためにレースに参加させたことなどはリーダーシップの姿であろう！

マネージャーの課題

マネージャーとは大変な仕事である。そのマネージャーの課題をまとめると3つあるという

１．自分自身を管理する：権限に頼らずになぜその仕事をすべきかをチームメンバーに共有させて部下を動かす、その際に仲良くなりすぎない（友達関係でもまずいし、怖すぎてもまずい）、部下の信頼を確保してチームを動かす。そのような自分を構築すること。

２．人のネットワークを管理する：その仕事に関連する人を明確にし、その人脈を広げ、その人脈を目標達成に活用する。そのような人的ネットワークを構築する。

３．チームを管理する：ビジョンを明確にし、徹底させ、メンバーを公平に扱う。このようにチームを管理する。

以上を常に意識していくことが必要である！

管理の為には、「前面の理、側面の情、背面の恐怖」が必要と中坊さんは言っていた。

企業業績と経営者のサイン

経営者のサインの大きさはその企業の業績に関連しているという

大きなサインは自己愛の表れであり、自己愛の強いリーダーの振る舞いはよくない結果につながっていることが多いという

このようにサインの大きさと業績の間には相関関係があるという

しかし経営者はそれなりの自尊心をもっているが

問題はあまりにも自信を持ちすぎている場合は

社員がフラストレーションを感じ、会社を去るケースが多いという

取締役会や投資家はこのようなナルシシストに目を光らせる必要があるという・・・

お客様は神様ではない

日経ビジネス誌に面白い記事が載った

それが「お客様は神様ではない」というクレーム内容の変化だそうだ

以前から土下座を強要するトラブル等があったが

近年では新種クレーマーとして高齢者による穏やかなクレーマーだそうだ

以前大手メーカーの品質保証部門の責任者をやり、退職した高齢者の例があった

「上司気取りクレーマー」、「昔取ったきねづかクレーマー」というのだそうだ

問題を指摘し、その原因をただし、しくみの見直しまで言い続ける・・・

たしかに社内ではそうしたのだろう・・・

退職して時間が余っており、少しでも良くしてやろうと思うのだろう・・・

このような面倒なクレームを持ち込むのは団塊の世代が圧倒的だそうだ

逃げ場のない顧客相談窓口を標的にするそうだ

いい年して、やめようではないか

相手をみて話してほしいものである

竹林はるか遠く

川島擁子氏の終戦直後の朝鮮半島と日本で

日本人引揚者が味わった

壮絶な体験を赤裸々に綴る

息もつかせぬ

愛と涙のサバイバルストーリーである

１９８６年にアメリカで刊行後、数々の賞を受賞ご

中学校の教材として採択された感動秘話である

一度読まれることをお勧めする