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2012年9月

トンボ

このところすっかり秋めいてきた

暑さの代わりに台風が連続してくる

一方でアキアカネが飛び交っている

秋である

トンボとは昔は勝虫とよばれ、前進するのみの勇ましい虫と言われ

武士に好まれていたとか

またトンボの背中に亡くなった方が乗ってくるとか

子供のころからきれいなオニヤンマなどを捕まえるのが楽しみ

そのようなトンボが最近少なくなってきた

やはり農薬のせいか?

最近の農家は、釜を使って草を切るという行動をしなくなった

除草剤とモーター付きのやけにうるさい丸のこ状のやつ(なんというのか知らないが)で草をとる

田植えから稲刈りから、田圃の耕作まで徹底的に機械化である

狭い田圃でやりにくそうである

この機械は数百万円とするそうな

とても設備投資の回収ができそうに思えない

かれらの経済観念はどうなっているのか

困るのは、農薬である

消毒から除草剤からまくわまくわ犬も病気になるくらいに・・・

いい加減にしろ!!!

今度は台湾・・・

今度は台湾の漁船が大挙して尖閣へ来た

これは中国とは異なり漁業権の問題とのこと

この程度ならと思うが

次々と調子に乗って・・・

腹立たしい

島国ならではの領土問題とはいうものの

何とか解決策はないものか

やはり強く出るしかないのか・・・

押したり引いたりをしつこくやるしかない

あきらめたほうが負け

頑張れ海猿!!!

最近は・・・

中国の反日デモ、韓国の竹島、ロシアの北方領土等々

相変わらずの新聞であるが、それに振り回されるのもどうかという昨今である

どだい領土問題は理屈で解決できる問題ではないということ

それを経済問題に発展させてワーワー言うのも困った問題だ

あまり感情的になって思うまま言ってもどこかに問題が出ることもある

少し静かにするか・・・という気持である。

複雑であるが、自分の主張ばかり言ってもしょうがないし

かといって言われっぱなしもどうかと思うし

やれやれといったところか・・・

どうなるか中国

このところの中国のデモ

本当にどうなっちゃたのか

とても恐ろしくて訪中などできない

先進国などととても呼べない状況である

一部の民衆というものの、政府もコントロールできそうもない

無政府状態と言っても良いのではないか

やれやれである・・・

李大統領に

李大統領は竹島問題でこれ以上騒がないという

天皇侮蔑発言は真意が伝わらなかったという

これはいかがなものか

どう見ても日本を侮蔑し、国際ルールを無視した言動である。

言いたいことを言い、都合が悪くなると誰かに納めさせる・・・

おまけにAPECでは早く正常な日韓関係に戻したいという

「ちょっと待て!」

これでいいのか!

こんなことをしているから周りにバカにされているのではないのか

怒るべき時には最後まで怒れ

先方から投げられた問題は、先方が勝手に納めて終わりではないはず

天皇侮蔑問題はやはり謝るべき問題!

竹島問題は司法の場で議論をさせるべき!

それを置いて笑顔で握手すべきではない!

金正日と厳しい顔で握手した小泉元首相を思い出すべき

厳しくかつ公開の場で議論する事項であり

それが正常にならない場合は、やはり非正常状態でも我慢すべきであろう

一時的に経済を止めてまでもやるべきことがあるのではないか

それが国を代表する人の姿勢と考える

中韓の言動

韓国の親日派の小説家が殴られて当たり前との報道

日本の大使の乗った車から国旗を盗んだ泥棒

今ややり放題である

愛国無罪というのだそうだ

反日教育大成功といったところか・・・

そうだとすれば国際社会にあるまじき行為、法律、国家と言わざるを得ない

それを大統領が先頭になって走るのだから

APECにもその大統領が出てくる

どんな顔をして出てくるのか

かの国ではそれが経済面等にどのような影響を与えるかを考えないのであろうか

もう日本は弱体化しているので、国交断絶しても良いと本気で思っているのか

さぞやいい気持ちであろう

しかし、このしこりは今後の経済活動等に影響するであろう

個人的にそれがいいこととは決して思わない

戦前、戦中の人の言っていることは間違いだと今の中高年の人は思っていたが、いま改めて、そうじゃないと思えるようになってきた。昔の人の思いはその通りと思えるようになってきた・・・・

そう思ってきたことの怖さが出始めている・・・・

トレードオフと組織能力

何をやり何をやらないかというトレードオフの意思決定が戦略の第一段階である。

限りある経営資源の中で、すべてをやることはできない。

ではどこに集中して資源を投入するか・・・これが経営戦略の肝である。

その結果他社との差別化が明確になり、競争しなくてもすむような領域がベストである。

一方でそのような戦略は当初は良くても、魅力があるとわかった段階で競合が参入する。

つまり競争が始まるのである。

その時までに行っておくべきことが組織能力の強化である。

競争が始まった段階で、先行して組織能力を強化することで新規参入企業との力の差をつけることで競争に勝っていく。

組織能力としての経営資源には、人、モノ、金、情報、知識など多くあるが、大事なのは、他社がまねできないもの、まねしようとしても大きな努力が必要なもの、市場では容易に手に入らないものを強化することである。…それは何か?

設備を買えば同じものが作れる場合は、当然対象にならない。

それこそが、組織に定着している「仕事の仕方」そのものであり、その会社特有のやり方である。それが優秀であればあるほど、まねはできないし、人が数人移動したところでまねできない・・・・。

最後はやはり人に依存した文化というべきものであろう。

経営者とはこのような企業文化、仕事の仕方を創造していく役割がある。

それが明確な企業こそ世界一の企業になりうる。

根本原因ー4

業務の中での一番上流である営業、さらにその対応する顧客に注目するとわかりやすい。

すべての原因の上流は顧客要望である。そこに自社の能力以上の要望があり、それを無理して受注するから受注後に無理が生じる。しかしそれを呑まなければ、仕事が取れない、よって無理を承知で・・・と言われる。

これが悪循環の始まりである。

ここで一度立ち止まって考える必要があるのではないか?

そもそも顧客要望に耐える実力が自社にないなら、それを強化すればよい。自社の能力が一番なら他社も受注できないので、よそにとられることはない。たとえ他社が無理してとっても、長続きしない・・・と自社の能力向上に努力すのが正しい方策ではないだろうか。

これが一つの解であろう。  根本原因:自社の能力不足

一方で、戦略的な面に目を向けると、そもそもその顧客は自社のターゲットとしてよいのか、その受注内容は自社のビジネスとしてよいのかという判断もあろう。

なんでもかんでも飛びつくのは危険である。それこそ空をとべないのに崖から飛び出す危険をすべきではない。勝てない戦争はしないがよい。

どこで戦うべきかを明確にすることこそ戦略の基本である。

「半年は暴れる」という山本五十六ほど自分勝手な人はいないのではないか。着地のない飛行機で飛び立った・・・彼は死ねば終わりだが、日本人はどうするのか。挙句の果て原爆を落とされ、それだけで数十万人が死ぬ・・・そこまで考えていたのかと言いたい。

二つ目の解は、原点に立って、どこで勝負するかを見直す。根本原因:ターゲットのずれ  

(続く)

根本原因ー3

現場は必至になって顧客満足を実現しようと必死になるが、それがますます悪循環につながるという不幸な状態をなくすにはどうするか?

①仕事の流れに沿って上流にさかのぼることで根本原因が探れる(受注設計で考える)

製造現場の混乱→生産計画の問題→調達の問題→設計の問題→営業の問題→ビジネスの領域、顧客の選定等の仕方の問題→戦略問題となっていく

②もう一つの体系の例としてそれらを構成する要素に着目する方法もある

製造現場の混乱→生産管理や製造設備の問題→それを動かす人の問題、意識の問題

こうなっては、個人攻撃になってしまい。らちが明かない。旧日本陸海軍の問題分析になってしまう。この方法はやめておく。

①の視点での考えてみる。

製造から営業までの範囲は、仕事上の流れであるが、業務担当という意味では同じレベルである。よってこれは同列に考えるべきである。ただ仕事の情報の流れという意味ではやはり上位下位の関係があり、情報連携の問題が残る。情報がきれることで、早い判断ができたのに遅れたという問題はあり、それは根本問題の一つではあろう。

もう一つの根本問題は、やはりそれらの担当レベルへの戦略指示の弱さであろう。これなど旧日本陸海軍の問題と重なる。下士官レベルでは優秀でも、大きな戦略立案に齟齬が出ると負ける。これは日本の特徴なのかもしれない。局地戦では強くても、戦艦大和も武蔵も全く生かせなかった。あの巨砲を使った真珠湾攻撃や硫黄島作戦などを考えれば被害者最少で最大の効果が出せたかも・・・・(続く)

根本問題ー2

根本問題の上流への展開を考えてみる

まずは問題として最初に上がるのが、経営者から売上や利益が目標通り行かない。また在庫が多くキャッシュフロー上の問題があるということから改革活動が始まる。

その問題の原因として現場を歩くと、納期が間に合わない、不良が多い、コストが高いといったQCDの問題と、それらと関連して在庫が多いという点が顕在化された問題となる。ここまではどこの製造業でも同じことが言われる。(そのレベル差はあるが・・・)

その原因調査のためにヒヤリング等をしていくと、もともとの納期が短い、設計が遅れる、調達が遅れる、最後に生産がチョンボする、結果として、納期遅れや、あわてるため不良やコストアップになる。それを防ごうとして調達は大目に材料を持つ、また仕様が決まってないのに作ってしまう・・・・それらが山のような在庫となる・・・・。

個々の部隊やその担当者は、何とか間に合わせよう、顧客要望を満足させようと四苦八苦の苦労をしている。にもかかわらず悪い循環に引きづりこまれている・・・・。

これを見ると、昔(第二次世界対戦)の戦争の負け戦のような姿が見えてくる。

国のためと家族や職場を離れ、支援もない戦地へ駆り出され、鉄砲玉のように使い捨てられる・・・。大本営や将校たちは、将棋の駒を操るようなゲーム感覚である・・・

いまの経営者はそのようなゲーム感覚とまでは言わないまでも、いざとなれば数万人以上のリストラをやる・・・・あとは荒地である。

すこし話がずれたので元に戻そう・・・(続く)

根本原因-1

業務改革活動等で現場分析をすると様々な問題が顕在化される

それら個々の問題に対しての対策を検討するとその数は膨大になる。

膨大になった対策系をみると企業トップの方々はいやになる。

そこで「それらの根本問題はなんだ?」という質問が飛んでくる。

しかしその答えは簡単なようで難しい。

つまり顕在化された末端の問題に対し、その上位の問題、さらにその上位の問題と源流にさかのぼっていく・・・・その先に根本問題があるはずであるが・・・

問題体系をつくったら、今後はどのレベルの問題を根本問題というのか・・・きりがない・・・

極論をいうと、その企業の戦略までさかのぼることになる。

戦略つまり、その事業では、何を切って何に集中するかをあいまいにしたまま個別の問題の良し悪しは判断つかない。しかし大手の企業では、得てしてその判断をしないで考え付くすべての領域へ入ろうとしている。その結果、明確な方針が見えないことが多い。

よって、一般的な視点から問題を指摘するわけである。相互比較の中で問題を出していくとこのようになってくる。本来は、戦略との比較での絶対問題が出せれば真の根本問題となろうが・・・・・(続く)

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