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2008年12月

今年の経済を振り返って

今年は100年に一度といわれる大不況の入り口といわれる。たしかにこの40年をみると、ニクソンショック、石油ショック、バブル崩壊と20年おきに大きな危機が来ている。そしてそのつど過去の日本人は、それを乗り越えてきた。しかしその段階で、極端にアメリカ的グローバル化という錬金術(とマスコミは言う)に依存してきた部分が大きい。その結果、本当にグローバルな規模での経済破綻が広がってしまった。人間の欲の限界を見たようである。

ここは、来年1年間ジーと我慢するしかないという人もいる。そうすれば、そのうち自動車も家電も古くなり、需要が出てくるはずともいう。これは過去の造船業の過ごし方とよく似ている。20年前に造船不況という構造不況の中で、造船業は「あと10年は我慢しよう、そうすれば必ず良くなる・・・」とジーと我慢してきた。船なのに潜水艦のように、経営環境も水面下で多くの造船マンが苦労してきた。10年間の我慢のおかげで、少し良くなったが、今回またしても厳しくなってきた。やはり我慢していても、根本的な解決にはつながらないのである。

やはり原点に返り、経済のあり方を考えるべきであろう。日経ビジネスに、二宮尊徳の教えといわれる次の言葉が載っていた。

道徳なき経済は犯罪であり、経済なき道徳は寝言である。

そのなかで、「分相応」という言葉が印象てきであった。分相応の利益で生活をまもりながら、社会全体をよくしていくという考えである。今回の世界恐慌的な問題も、分をわきまえないでの利益追求によるものである。日本の食糧自給率40%という低さも、分をわきまえないでの無駄な食事にあるといえる。

もう一度自身の生活、企業の在り方、社会の在り方を考えたいものである。来年は、この反省をもとに、道徳ある経済活動に貢献したいものである。

赤字になれない自動車部品メーカー(日経)

ちょうど前回のブログを書いたあとで、同じような記事が日経ものづくりに出ていた。

自動車部品メーカーは年間の赤字になったとたん取引停止が打ち出されるとの心配で変動費圧縮を行っている。それが昨今の派遣、期間従業員のリストラであるという。

企業は大きく分けて、変動費圧縮と固定費圧縮の手段を持っている。

まずは変動費圧縮から手を入れる。そのレベルには4つくらいの方法がある。

1つ目は光熱費、材料費、残業代、外注への発注量削減

2つ目はボーナス、経営者の報酬、非正規雇用の人員削減(現在はこのレベル)

3つ目は外注先の集約、内製化の検討

4つ目が最低限必要な材料費の見直し等へと進む

上の手段をやりつくしも赤字が避けられないとみると、固定費削減になる。これは正社員のリストラという最後の手である。これをやった企業は、完全に体力がなくなり、景気が良くなっても対応できない、競合優位性が弱くなり、衰退の道をすすむことになる。

再度みると、現在上記の2つ目の段階で、もう間もなく3つ目、4つ目、さらに固定費削減つまり正社員削減の奥の手を考えているはずである。

そうならないように、小さなパイの中でいかにして生き残るかを真剣に考えなければならない。またそのような検討をする人材、費用を確保しておかなければ、本当にまっさかさまになる。早い段階での方針の明確化と実践を経営者に期待する。

いま企業は何をすべきか?

今年も残すところあとわずかになりました。このところ企業の業績悪化、契約社員や派遣社員のリストラの話が切れる日がありません。

いま企業は何をすべきか?原点にかえってやるべきことを整理して見よう!

1.企業のやることは、売上向上と費用削減、さらに資本の回転率を向上することの3つしかない。すべてを向上するのが基本であるが、市場が冷え切っている時点では、費用削減を最優先で行うことであり、リストラは間違いではない。ただ従業員の一人一人の立場に立って、人を切るか、ワークシェアリングするかという方法論は必要である。確かに過去に比べて簡単に人を切ってしまう傾向は、バブル後の日本の悪くなったひとつである。

2.この費用削減の方法を整理すると、次のようになる。費用には、材料費と労務費と経費がある。このうち材料費は変動費であり、売上がないなら自然と減っていく。労務費と経費をどう扱うかが重要である。経費の中で設備等は固定費の代表であり、これを下げるのは難しい。労務費も固定費として扱っていたが、派遣や期間従業員は変動費であるとの理由で整理してきたわけである。ただ売り上げが減ったから人を切るというだけでは、改革でも何でもない。出血を止めているだけで、それで企業が良くなるわけではない。

企業はCSRという指標で社会的責任を果たしていこうという流れがあったはずなのに、それが今生かされないのは残念である。いずれにしても費用削減をこのように考えるのは前向きではなく、しょうがない方法として行っているのである。本来は、攻めの姿勢で費用削減を考えるべきである。攻めとは、競合より優位に立ち、市場に売っていくということである。

3.その売上増大を考えてみたい。今のような市場が冷え切っている中でも、売上を伸ばさなければ、企業は生きていけない。いまこそ攻めの姿勢が必要なのである。如何にするか?それが知恵を働かせる点である。その方法は原則に戻れば簡単である。

・魅力的な商品を、魅力的で購買可能な値段で供給することである。

トヨタもレクサスのような、1000万円近くもする車ではなく、100万円を切る車を作るべきである。ソニーも有機ELのTVも大事だが、5万円以下のテレビを作ることである。今市場が求めているのは、そのような商品なのである。そしてこのことは、何も特別なことではなく、石油ショックやバブルをくぐってきた日本製造業の得意技である。当時とは社員の構成が変わってきているので、再度体制を整備し、頑張っていく年にしていただきたい。待っていても誰も助けてくれない。自らの頭と体を使って、魅力的な商品を作ることしか日本の再生はない。

政治家や官僚を頼りにしてはならない。かれらは実体経済の上ではじめて生きることができる人たちである。企業が自ら生きる道を開かねばならない!

企業間を連携したリードタイム短縮

企業間を連携したリードタイム短縮とは、SCMそのものである。

当然生産供給の面でのSCMと開発設計の段階でのSCM、双方をつないだ受注設計生産のSCMもあろう。

いずれにしても、企業内の活動をさらに広げて企業間の連携によるリードタイム短縮であるので、管理のしかたや考え方を十分に統一する必要がある。

一般にうまくいっているケースは、販売等の顧客に近い側の企業が引っ張って行き、その上流側の企業がついていくというケースが多い。

成功のポイントは、そのようなリーダーシップの取れる企業とさらにそのコンセプトに合わせられる協業企業の同じ思いが必要である。

個々の追及の仕方は、企業内と同じである。

開発のリードタイム短縮2

開発のリードタイム短縮の詳細の追及には、開発プロセスを技術者の頭の中での管理から、机上での管理のできるようにすることである。えてして開発設計は技術者の思いですすめられるため、管理不在になる。この状態で納期管理をしようとしても無理である。

そこで開発設計の標準化が不可欠である。まずは開発のパターンを区分することから始める。車で言うとまったく新しいプラットフォーム開発、フルモデルチェンジ、マイナーチェンジと手をかける範囲を規定することで、仕事の内容が定義できる。

その区分ごとにプロセスの定義とアウトプットの定義、必要な技術スキルの定義をしていく。プロセスと技術者のスキルの定義を合致させないと、予定の工数、時間が守れなくなる。

その後個々の開発設計の作業ごとに標準となる工数を設定する。

これらの設定した標準プロセスと工数をもとに、仕事の流れを作ることで、情報の流れが見え、停滞のない仕事の管理ができるようになる。これを可視化し、遅れや問題がマネージャーから見えるようにすることで、トラブル時の対応も可能になる。

一方で技術者にも現場と同じように多能工化を訓練し、必要に応じた応援が可能なようにしておく。

以上の配慮で、生産現場と同じように、開発設計の場で、流れができ、計画通りのアウトプットが出せるようになるのである。

ただここまでの構築は言うほど易しくない。長期的な方針をもって人材育成、仕組み構築を必要とする。

ぜひチャレンジしてほしい!!

開発のリードタイム短縮

いままで工場や購入品のリードタイム短縮を話したが、もっと上流の設計、開発のリードタイム短縮の必要性もさらに大きくなっている。

開発設計の段階は、えてして設計者の頭の中での管理になってしまい、管理対象外になっていることが多く、そのことがリードタイム短縮や効率化、品質管理につながらなかった経緯がある。しかし開発設計も一つのプロセスとしてとらえることで容易に管理対象になる

開発設計を管理対象にするときに大切なことは、その外部要因を別管理にすることである。

具体的には、商品企画内容が設計が終わるまで固まらないというケースである。これではいつになったら設計が終わるかがわからない。しかし経営者は、「世の中は動いているので変わるのは仕方がない・・・」といわれる。この状態で開発設計はできない。伸びて当たり前である。それよりは、企画内容を固定し、短期間で一気に開発して販売したほうが良いはずである。途中でもっとよい企画を考え付いたら、次のモデルに反映するのである。これはマネージャーがしっかりすることで解決できる。

もう一つの問題が、要素技術開発の問題である。商品開発をしつつ、要素技術開発をしている企業があるが、要素技術開発とは、本来試行錯誤の作業である。これを納期の決まった製品開発の段階でやることは、リードタイムの管理ができないということである。このことが分からないマネージャーが多い。

この二つを外部に出すことで、設計開発のリードタイムは劇的に短くなり、管理可能なプロセスになる。

購買リードタイムの短縮

購買リードタイムは先の工場のリードタイムの延長戦で考えることができる。

よくつかわれる管理手法として

1.カラーコントロール:納期別に色分けして管理する

2.督促台帳:納期の何日か前に自動的に確認するしくみ

3.カムアップシステム:専任の督促の体制をとるしくみ

4.日程表管理:購入先カラ日程表をもらいそれで管理する

など様々な管理手法がある。これらをもとに遅れのないようにする。

当然納期の短縮は工場の短縮手法を活用して短くさせた上での管理である。

目で見てわかる管理

工場でのリードタイム短縮の際には、かかわっている人々の意識の管理も重要である。

そのためには、目で見てわかる管理手法を導入することが重要である。

1.赤札、看板、白線表示、工具測定具別管理等でどこに何があるか分かるようにする。

2.異常アンドン、標準作業表、さらし首、稼働表示、チョコ停グラフなどのトラブルの可視化

3.改善計画書、不良金額表、稼働率表、段取り低減表、生産計画達成表などの実績管理

4.生産管理板、差し立て表、赤ライン、進度アンドンなどの進捗管理票

などがよう使われる手法である。これらを工夫しながら工場の問題、停滞、遅れのない管理を目指すべきである。

工場でのリードタイム短縮

リードタイム短縮は停滞をなくすと以前に話したが、具体的にどうするかをまとめてみよう

工場での停滞をなくすには、工程編成の工夫をすることである

最も速い流仕方としては、フローショップと呼ばれる、同じ製品で工程を組むやり方である。フォードが大量生産方式として世界ではじめて実施した方式で、大量生産に向いている。しかし最近はそれほど少品種多量の製品を作ることが少なくなってきており、これを採用すると稼働率が低下するものが多い。

中量、中品種の場合には、同じような製品で工程編成を行う。GTショップが採用される。GTとはグループテクノロジーの略で、同じグループで流れをつくることで、フローショップ的な流れを作ってやることで、リードタイム短縮を図る方法である。

それも出来ない場合は、ジョブショップで編成される。これは機能的組織で流すやり方で、リードタイム短縮はあまり望めない。設備の稼働率を上げる方法である。

また多工程を一人または数人で行うのが、セル生産である。これはある意味フローショップ、GTショップの考えで自由度のきく熟練者で複数の製品を速く流してあげる方法である。これも一個流しで管理することで、製品の停滞をなくし、多品種の生産を可能にする方法である。ただ作業者には、複数の工程を持ってもらうため多能工の訓練が求められる。

いずれにしても、工場内に流れを作ってあげ、停滞をなくす方法でリードタイムは劇的に短くなる。

リードタイム短縮は受注形態に合わせて管理する

さまざまな種類の製品を供給している企業では、そのすべてを同時にリードタイム短縮しようとするのは、無駄も多く、困難も多い。

活動に当たっては、受注条件をもとに、どのような対応をするかを先に整理すべきである。

つまり、受注してもそれから部材発注のできるものもあれば、即納をもとめられる製品までさまざまである。よって多くの製品を、その要求納期で整理することが重要である。

言い換えると、受注生産、半受注生産、見込み生産と区分するのである。

その上で、供給リードタイムと要求リードタイムの差異を明確化して、その短縮に努めるべきである。長い間にこの整理がつかなくなっている企業が多く見受けられる。その様な混乱した状態でリードタイムを半減するといわれても、現場では困るのである。

意外とこと整理をするだけで、工場の大きな変更をしないで、在庫も増やさないで、納期順守率が大きく改善できることが多い。

そのあとで、個別のリードタイム短縮を考えるとよい

リードタイム短縮は顧客期待と供給能力で決まる

先にリードタイム短縮の話を進めたが、何でもかんでも短くすればよいというものでもない

われわれの日常でもファーストフードでは待たせるとお客は逃げるが、すし屋では、一度座るとお客は逃げない。多少は待ってくれるのである。

このようにお客の待てる時間に合わせて必要なリードタイムは決まってしまう。

事業の中でも、プラントなどは2年がかりで供給するが、家電は店のその場にないとお客は別の商品を買ってしまう。

このように業界によって必要なリードタイムはおのずときまるのである。

そのことを認識して、いくらのリードタイムを目標とするかがまず最初に行うべきである。

その上で、リードタイム短縮を活動として推進するとよい。

停滞をなくすことがリードタイム短縮の鉄則

リードタイムを長くしている原因は、停滞である。

停滞とは、物や情報が止まってしまうことである

なぜ止まるかというと、それを加工する人や設備を遊ばせないためである

ものづくりでも設計でも事務処理でも何でもそうであるが、まとめて処理しようとする

そのほうが、作業の効率が上がるからである

たとえば大型設備、大型システム、多くの作業者・事務員がいると、

できるだけ稼働率を高くさせたいと考える

そのために、作業前にたっぷりと仕事を準備したいのである

したがって、大きな設備やシステムを作ると大体リードタイムが長くなる

よって、リードタイムを短くするには、小さな設備、システム、一人での作業に

細かくすることである

それが、一個流し、一人作業である

しかし、大量生産型の仕事に慣れた人は、一人で何でもできる能力を持つことが

非常にむずかしい。

だからこそ優位性があらわれるのである。

他社より優位に立つには、この能力を強化しよう!!

リードタイム短縮の基本的考え方

リードタイムと効率化を混同されている方が多いが、生産性をいくら向上しても、リードタイムは短くならない。リードタイムを長くしている原因は、停滞であるからである。

つまり人や設備の稼働率を上げようとすると、人や設備を遊ばせないようにする。そのためには作業する前工程にたっぷりの在庫を持つのが一番である。次から次へと作業できるようにするのである。こうすると、製品は逆にたっぷり待たされることになり、リードタイムが長くなる。われわれが病院で長く待たされるのと同じで、医師は稼働率が上がるが、患者は長く待たされることになる。

これを排除しないと、リードタイムは短くならない。一個流しがその解決法であるが、このためには工程に流れを作るということで、負荷と能力のバランスが重要になる。これをきちんとやるのは、思いのほか難しい。

この考えは生産のみでなく、事務処理でも、設計開発でも同じことであり、流れを作るのである。こういうと、生産は可能だが、事務処理や設計では無理だとおっしゃる方が大半である。だからいつまでも改善できないのである。

まずその考えを変えない限り、お客様を待たせないビジネスはできない。

昨今の厳しい世の中、できないと思われているところにこそ、改革の芽があるのである。

次回からそのポイントを考えてみる。

最近の人減らしに思う

このところ多くの企業での内定取り消しや、派遣契約解除、期間労働者解雇、正社員のリストラと名だたる大企業が次から次へと手を打っている。

確かに不況の波は100年に一度という状況であるが、この先企業力を落とさないかと心配である。昨年多くの企業で利益を出しているに見かかわらず、内部では人材不足、ノウハウの継承ができない、2007年問題で優秀な社員が退職した・・・といった話が多く聞かれた。その上で今回の大リストラの嵐である。この状態で我先に人を切ってしまって、5年後10年後の企業の力はどうなるのであろう。

一度辞めた人は、まずその会社には戻って来ない。技術や技能は人について出て行ってしまう。そうなったときに、あとは荒れ地の企業が残ってしまうのではないか。なかなか元の力のある職場には戻せないと思うのだが・・・・

その意味で、派遣や季節労働者が対象になっているのであろうが、そのうち、ソニーのような正社員を整理することになる・・・

ただ企業あっての話であり、人を大事にしすぎて、企業がなくなってしまえばもっと問題であるのだが・・・・

このような状況の中での対策には、大きく分けて固定費削減と、変動費削減の手法がある。人を切るのは、固定費削減の最たるものである。本来は変動費削減を徹底して行った後、固定費削減に移行すべきである。

再度変動費削減を徹底してほしいと思うこのごろである。そのための人員は多くいるはずである。これこそが企業の目指すべき方向と考える!!!

物流計画

購買の中で物流に関する計画は意外とおろそかにされることが多い

物流ルート、輸送業者、物量と配車計画等見直してみるのも有効である

小型トラックに乗らない寸法の製品、5トンしかないのに、10トン車を頼んでしまった等々

また過剰な荷姿もコストアップの原因である

自動車業界のように量の多いものは、複数の企業を回って集める方式であるミルクラン等も有効である。

購買の中でのコスト、品質、納期を満たすには、物流も配慮すべきである。

納期管理手法

資材管理の機能として、価格に加えて納期管理も重要である

一般には発注時にもらったスケジュールを元に、電話等で遅れのない様に管理するわけであるが、当然その対象には、優先度をつけて管理することになる。

つまり重要なもの、代わりのないもの、もともと厳しいもの等の管理に加え、いつも遅れるような発注先、管理力の弱い発注先は優先度をあげて管理することが重要である。

さらに進捗が容易に管理できるように、さまざまな方法を活用する

1.カラーコントロールシステム:色わけしてわかりやすく

2.督促台帳システム:納期順にカード化し、並べておき、確認する

3.日程管理方式:日程表にして、進捗管理する、また納入時に消しこんでいく

4.カムアップシステム:第三者が期限が来たら督促するしくみ

いずれにしても、発注側と受注側が契約した日程をお互いに確認し、まもる意識を持たせることである。

有利購買ー2

有利購買-1では、市場や相手との関係を中心に有利に持っていく方法を述べたが、今回は、相手との優位性の詰めではなく、相手も自社も損をしないで、安くする方法である。

本来はこれが大切であろう

1.機能購買の追求

  例、対象品の機能・条件の再検討、生産性を向上する構造検討等

2.買い方での検討

  例、内外作検討、支給、量的な面での発注条件見直し等

3.流通経路、物流経路の見直し

  例、商社の活用、新規な物流経路、まとめ発注等

4.サプライヤーの改善指導によるコスト低減等

このような活動を行なうことで、双方にとってのウィンウィンの関係を維持し、目標の購買価格を実現する。これらのためには、相互の信頼感と人的なコミュニケーションを維持できるようにすべきである。ここに資材部門の本来の役割がある。

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