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有利な購買のための方法には、色々あるが、いずれにしても相手に対して、優位な立場を作ることである
１．競合の原理を利用して、発注側を有利にもっていく。意図的に競合の見積を言いながら、その金額以下を出させる。
２．市場動向をもとに、買い手市場にもっていく。ただしそのような動向の時にしか使えない。
３．相手の状況を利用する。例えば相手の負荷状況、経営状況を調査し、格安な条件で発注する。例、装置産業では、一定の稼働率を確保しなければならないが、それだけの受注がないようならば、必死で仕事を欲しがる。そのような場合は、固定費回収の費用でも受ける。
その他の方法は別途述べたい。
いずれにしても、有利な状況をいかにして作るかが大切である。
資材部門の検討として発注方法の検討は重要である
いくつか発注方法を整理してみよう
１．一社発注と複社発注
２．集中発注と分散発注
３．計画発注と都度発注
４．一貫発注と分割発注
５．グループ発注と単発発注
６．長期発注と短期発注
これらの発注方法の内容の説明は不要であろう。それぞれのメリットとデメリットがあることを認識し、発注先の希望を満足させるためにどの発注方法を期待するのかを調査した上で、提案する。その代わりとしての価格低減を引き出すように交渉することになる。
よって自社にとって、対応して良い方式と対応してはならない（リスクが大きい）発注方式をきちんと認識しておくことも費用であろう。
うまく使分けるにも、調査、分析、うまい提案方法、意思決定が必要である。
資材部門は大きな買物をしており、外部へお金が出て行く窓口である。
ここでの改善案はそのまま会社の利益となる。
その点で、資材の頑張りが利益に直結するといっても過言ではない。
しかし、その買物の仕様は設計で決められるため、よほどしっかりしないと、脅し、すかしの資材になってしまう。
このタイプの資材交渉では、表面的なだまし合い的な交渉になり、継続した成果は出ない。
買い手と売り手の間に、しっかりとした信頼関係を築き、両者が共同して納得のいく交渉をすべきである。
そのためにノンゼロサム交渉を追及し、継続的な関係を気づくべきである。
資材部門の力とは、このようなサプライヤーとの協業活動の実践を通して力がつくのである。
実践あるのみ！！
行動力のある資材部を育成すべきである。
ノンゼロサム交渉とは、買い手と売り手の間に、どちらかが得をすると、どちらかが損をするという関係でなく、両者にとって得になる点を探す方法である。そのためには、様々な視点で問題解決（買い手にとって低価格で、売り手にとっても利益の得られる点）を探すことである。
１．設計面からの検討：機能研究、方式検討、構造検討、仕様検討等のVE的な検討を買い手と売り手の双方で行なうことである。不要な使用、過剰な仕様は排除すれば良い。
２．購買面からの検討：発注条件、支払い条件、納入条件、物流条件、梱包条件などの検討を通して、両者にとってのメリット点を探すことである。
３．製造面からの検討：製造プロセス、製造方法、作業方法、製造面からの仕様の改善等IE的な視点での生産性の向上できる案を検討することである。
その他メンテナンス性、共通性、標準化、部材の支給等々様々な視点での安価になる案を両者で探ることである。そのためには、双方ともプライスの付き合いではなく、コストの付き合いをすべきである。つまり隠し立てをするのではなく、裸の付き合いをしなければならない。そのような付き合いの出来る企業間関係を築くことが重要である。
１．全ての交渉は、事前期待、制約条件によって変わる。また相手の満足度、期待値、目標値、制約は推察するしかない。相手の真の意図を見抜くには、事前の情報収集と状況分析以外にない。それを十分に行なった者が、交渉の勝者となる。
２．交渉では、両者が等しく確保するという事は困難である。自分の満足のためには、自分が前もって設定した着地点にどれだけ近づけたかで判断すべきである。
３．相手に損をさせずに、両者が満足を得る条件は、全ての交渉に存在しており、そこへの努力によって、優れた問題解決方法が見つかるはずである。
４．いかなる交渉でも、ある地点を越えると、相手の利益を犠牲にしないと自分の満足を増大出来ないようになる。つまりゼロサム交渉の領域になる。ここに至る前にウィン･ウィンの点を探るのが理想的な交渉である。
５．ゼロサム交渉の領域で強引に交渉すると、両者に不満が残る。長い付き合いの出来る関係を築くには、ノンゼロサム交渉を目指した関係を築くべきであろう。
購入品の価格予測は、自社に技術がないものや、原材料的なものが多い割合を占めると、なかなか自社で価格を予測できない。そのため、設計の段階での見積が出来ない、購買の際に相手の提示した金額が高いのか安いのかわからない、交渉するのにどこを目標とすべきか判らない等様々な問題が起きる。
しかし、それらをまとめて「わからない」といってしまえば何も出来ないわけで、自社で見積の出来る領域、市場価格で見ていくもの等で分けることで、かなり近い原価を推測することが出来る。
１．コスト的に追求するもの：製品仕様、梱包仕様、輸送方法、生産方法等を把握して、妥当なコストを推察する。 例、加工部品
２．原材料等の市場価格で決まるもの 例、鉄板等
３．市場価格から推定できるもの 例、IC等
４．為替変動や業界動向から推察できるもの 例、韓国のウォン安でかつ需要低減業界の品物
５．相手の採算性から推測できるもの 例、単一商品を扱っているメーカーの商品
これら価格に関連する各種要素を明確化して、判る範囲から明らかにして、近い数字を予測することで、かなりの精度で価格予測できるはずである。
このようにして、設計段階の見積、調達時の目標契約金額を設定することで、室の高い設計、原価管理、調達交渉が可能になる。
前回価格の算定方法を書いたので、今回は価格の決定方法をまとめたい
買い手と売り手の間での価格の決定には、大きく分けて3種類ある
1点目は、入札法である。これは競争原理を応用した、複数のサプライヤーを競争させて、最も有利な条件を提示したサプライヤーの価格を持って設定する方法である。この方法の利点は、買い手が詳細な見積をしなくてよいので、手間と専門家を抱えなくて良いという利点があるが、競争激化を招いて品質問題が起きたり、談合が起きたりという欠点もある。自社に見積能力、技術能力がもてないようなものに適用される。
2点目は、指値方式であり、発注側があらかじめ妥当な見積をして、それをもって発注するという方式であり、入札方式に比べて、見積の手間も掛かり、見積の精度も要求される。しかし適正な価格で発注するという前提であるので、ムリな競争にならず、相互に信頼される価格で決定される。加工外注品に適用される。
3点目は、協議による方法である。買いたい価格と売りたい価格を提示し、双方の協議の上で納得の上で価格を決定するという方法である。しかしこれもよさそうであるが、双方とも見積もりの能力があり、あまり駆け引きにならないような交渉ができなければ、結果として不満の残るものにもなりかねない。原則としてどんなものでも適用できるが、お互いに能力強化をしておかなければならない。
これらの方式を対象に応じて組合せを考えて適用することが望ましい。
資材で物品を購入する際には、そ対象物の妥当な価格を自分なりに算定しておく必要がある。その方法には様々な方法がある。
１．実績法：過去の実績をベースにする方法で、簡単で説得性があるが、当前最初の案件には適用できない。この方法のみで行く担当者が世間には多い。売り手から見ると、この方法で交渉されると、頑張った結果が次に反映されるため、頑張りたくなくなることも事実である。相手の心理を考えて実施することが良い。
２．目標金額法：対象品の販売価格から逆算して、「この金額で購入しなければならない」という目標金額を決めて、そこへ努力する方法である。しかしこの場合、当初の完成品の販売価格の設定が妥当かどうかが重要な条件となる。さらに目標金額に作りこむために、サプライヤーにのみ圧力をかけるのはなく、一緒になって作りこみをすることが必須条件である。これは、新製品や企業としての全社コストダウン活動などで行なわれる。
３．メーカー見積・市場価格法：複数の見積又は市場価格をとって、一番有利な条件のものを使って決める方法で、自社に基準がない場合に使われる。
４．購買コスト基準法：自社で見積の出来る情報をもって見積もる場合で、かなりのコスト情報の蓄積管理が必要となる。
あとは勘と経験で行なう方等もあるが、これは話すこともない。
いずれにしても、自社での価格算定法を対象品毎に明確化し、それをもとに有利な交渉ができ、不満も残らないように考えるべきであろう。
交渉には、ゼロサム交渉とノンゼロサム交渉がある。
売り手と買い手の間で行なわれる価格交渉などは、ゼロサム交渉で行なわれることが多い。つまり、両者の期待値に大きなズレがあり、そのどちらかの言い値に合わせる場合などはそうである。言い換えれば、パイの大きさは先に決まっており、その分捕り合戦である。
この場合、得をした側と、損をした側に別れ、損をした側には、不満が残る。
もう一方の交渉方法として、ノンゼロサム交渉がある。これがウィンウィンの関係と言われる方法で、双方に取って利益が出る方法を考えることである。
先の例で言えば、高く売りたい、安く買いたいという双方の満足する方法を考えるのである。例えば、サプライヤーが値段を下げる方法として、大手の買い手から材料を支給してもらう、またサプライヤー側の標準なり、作りやすさに合わせて要求仕様を見直してもらう等の協同検討など野はその良い例である。
このように、お互いが利益のだせる点を共同で検討することで初めて、ノンゼロサム交渉になるのである。このような交渉へ向かって努力するのが健全な方向である。
商談において目的を達成するには、相手の環境を十分調査することが有効である。
こちらが発注側になったときに、より優位に調達するための調査項目を整理してみる。
１．需給度合い：売り手市場か買い手市場化により交渉が有利になる
２．相手の力：自社と比較してどの程度の会社かにより、優位に立てるかどうかも変わる
３．業界の景気：景気が良いか悪いかにより売り手、買い手市場に変わる。特に最近のように、生産が落ち、工場の稼働率を埋める必要性がある企業に対しては、固定費回収ができればそれだけでもありがたいという状況がみえれば、そのような指値も可能であろう。
４．取引のウェイト：相手にとってこの取引が重要化かどうかで変わる。相手にとってこの契約のウェイトが大きい場合は、なんとしても受注したいはずであり、こちらが優位にたてることになる。
５．単価：査定が細かく積算できているか、また市場価格との比較かにより、相手の動きも変わる。折衝がやり易くなる。細かく原価積上げの出来る能力がある場合、その査定単価はかなりの精度であり、価格交渉からコスト交渉に入ることが出来る。そのようになれば、工場の指導等を含めて協同してコスト低減が可能になる。
６．取引の狙い：こちらが相手に何を期待しているかにより、優位性が変わる
７．相手の取引の狙い：相手がこちらに何を期待しているかであり、優位性が変わる
その他様々な項目があるが、相手を知り、自分を知り、相互の優位性を明確化し、以下にして優位に立つ戦略を立てるかで商談の結果が変わる。
ただし十分注意したいのは、相手の弱みに付け込んで、脅しすかしの先方で商談を進めることのないようにしたい。そのような商談では、良い企業間関係は築けない。先に話したような良い人間関係を継続していけるような商談をしてほしい。
ビジネスにおける人間関係は非常に重要である。それは協業相手に対しても同じである。社内社外の方々、商談する相手との間でも重要である。資材の商談の成功のためには人間関係が特に重要である。
人間関係は自分の望むものと引き換えに相手の望むものを与えることによって維持される。相手に何も与えずに自分の欲しいものだけを手に入れようとする人達には決して良い人間関係は生まれない。力ずくで自分の欲しいものを手に入れようとしても、結局は何らかの形で失敗に終わっていることが多い。
しかし人は皆エゴイストであり、何物にもまして自分に興味を持っている。従って相手に対する要求が強く、与えることが少なく、結果的に良い人間関係の維持が出来ない。その理由の一つに、自我が満たされていないからで、自我が満たされれば、他人に目を向けるゆとりがある。
このことから、良い人間関係を維持する秘訣は、相手の自我を満たすように努力することである。
・相手の長所を出来るだけ多く探し出す
・一日に少なくとも誠意に満ちたほめ言葉を５つぐらい口に出すように心がける。
この二つで、相手はあなたを見てくれる。相手は自我が満たされる。これが良い人間関係を保つ秘訣である。
一方で、自分の自我を満たすには、自信が持てるように己を磨くことである。これしかない。これが出来れば、商談等の良い人間関係が出来、環境整備の多くが出来たと同じである。心しておくべきである。
携帯電話ではキャリアーが頂点に立ち、端末メーカーからコンテンツ業界、販売代理店まで牛耳る垂直統合型ビジネスで固め、世界にもまれなモバイル先進国となり独自の市場を築いてきた。
しかしこれは世界から独立し、高機能、高品質の過剰なスペックになり、世界市場の水平結合型、オープン型の成長からかけ離れてしまっている。
これを大陸から断絶されたガラパゴス諸島で起こった生物の独特な進化になぞらえてガラパゴス化とよばれ、電気などの日本のIT産業の病となっていると言われる。
これを開国しないと携帯電話ビジネスの先は見えている。携帯は機能的に見てもＰＣに近づき、特殊なデバイスではなくなりつつある。通信キャリアにしても、オープンプラットフォームで多様性のある端末を提供していくのは開発コスト低減につながるだけでなく、多種多様な顧客ニーズに応えるためにも不可欠である。今後は垂直統合モデルのような絶対的な成功パターンはなくなり、メーカー、通信キャリアがともに自立を求められる。
（週刊 東洋経済による）
資材部門は、製造業における重要な役割を果たしている。
必要な部材を有利な条件で仕入れることで、直接的に利益を確保する役割である。
資材部門が強くなると、設計部門、製造部門とタイアップした強固な企業体になれる。
しかし一般には、設計が仕様を決め、製造が必要量とタイミングを決め、資材は言われたままに下請け的に発注するのみといった企業が多い。しかし資材が受身になった企業では、利益創出は難しい。資材が外部支払金の多くを出すため、資材が頑張らねばならないのである。
資材の中で最も必要とされるのは、商談技術である。
それは、相手を知り、自分を知り、調達品の性格を知り、理屈にそって最適なコストを知り、相手と平等な立場で交渉を行なうことで、双方の利益に結びつける技術である。
それは、高姿勢で、相手の盲点をつくような強引なやり方ではなく、きちんとした方法で確実に目標を実現する技術として完成させるものである。
この技術を個人技で習得するのではなく、きちんとした手順を標準化し、だれでもが目標を実現できるようにすることが望まれるのである。
小室哲哉氏が5億円の詐欺で逮捕と言うニュースが報道された。
その結果、彼の成功と失敗が報道されているが、一時の成功が永遠に続くと勘違いし、それをベースとした生き方に代わった時、もとに戻れなくなるという。まさに麻薬のようなものである。自身の生き方を常に確立しておかないと、だれでも同じようになってしまう危険がある。最近の自己破産の原因もそのようなところにあるのではないか？
この話は何も個人の話ではなく、企業の中でも同様の状況をよく感じる。一時大成功を収めて、急成長した企業が、その成功が続かなかったり、環境が変わったりして、業績が悪くなっても過去の成功体験が忘れられず、原点に戻れないケースのなんと多いことか！
その企業の創業の精神といったものを、言葉にし、従業員に徹底させ、日々の行動を反省し、お客様に感謝し、誠実に、冷静に、謙虚に行動することが何より大切である。今回の事件を聞き、まさに人との関わり、色々な人々に支えられ、事業が成り立っていることを再認識したところである。
コンサルタントはコンサルティングの提案書を書く機会が多い
その際に配慮するポイントをまとめてみよう
通常の提案書は、顧客にその活動の必要性を認識いただくとともに、その活動の内容を理解戴き、このコンサルタントに依頼すれば、投資以上の成果を出してくれると認識できた時、発注される。そこまでの営業マンの役割になる。まとめると
１．顧客の課題が明確で、相手の心配と合致すること
２．顧客が課題の対策方法が理解でき、その方法でやれば成果が出ると判断できること
３．その対策の推進に、自社のでみは困難であるが、そのコンサルを入れることで実現できると認識されること
まとめるとこのようになる。簡単なようで、そのような提案書をつくることは意外と難しい。たとえば、切れ味の鋭い日本刀があるが、どこまでを見せるべきか、全てを見せるわけにはいかないが、全く見せないで、「これはこんなに切れ味が良いのですよ」と言ったところで、信用してもらえない。チラと見せ、少し切ってみて、あとは受注後に見せて、指導し、免許皆伝まで指導しますよと言えれば、受注できるのだが・・・
これがモノ売りでない、コンサル売りの難しいところである。同じようにソフト開発の売りの場合にもいえることで、出来上がったモノがない場合の売り方は、この提案書が全てである。苦労されている企業の方も多いと思う。
先日ジャーナリストの桜井よしこ氏の講演を聴いた。その中で、日本の国の３つの財産という話を聞いた。
１．まじめなお金のかたまりを持っていること。１５００兆円の国民貯金である。このようなまともなお金を持っている国は、諸外国を見てもない。このまじめなお金をもとに、どうやって国の力をつけていくのかをまじめに考える必要がある。
２．トップ水準の技術力をもっていること。韓国でもウォン安で日本からの部品が高くなって様々な電子部品が値上がりしているという。日本の高い技術力をもとに、世界でどういうことが出来るかを考えるべきである。環境問題なども、京都議定書に代表される国毎のエゴのかたまり等の外交問題を一度解消し、純粋に地球環境への対策を考える必要がある。
３．日本の心。一生懸命働くことの美徳、社会のために尽くそうという倫理観など昔からの日本人の強みである。かつての日本人が、何のために生き、何のために死んだかを認識し、日本人としての姿を再認識する必要がある。ただ外交等の日本の不得意な面もあり、お粗末な政治をどうするかも含めて、国民の心の発揮の仕方を考える必要がある。
これらの日本の財産はあまり我々が認識していないが、世界から見ると非常に優れたものであるということを再度認識する必要がある。そしてこの考えを社会で共有して、継続していかないと、その日本の心が失われる。そうなった時に世界で日本は生きていけなくなる。
アメリカ標準のグローバル化といわれた株主中心の経営、時価会計等の会計基準、金融工学という実体経済とかけ離れたお金の運用方法等々その問題が顕在化し、バブルがはじけたのが今回のサブプライム問題からの経営危機である。
再度日本の考えに立ち戻り、上の日本の財産を活用した社会のあり方を考える時が来ている。
「見える化」とは最近の企業の活動でよく聞く話である。
しかし見える化をしただけでは、何の解決にもならない。見える化活動は改善活動の分析の一段階である。よって見える化を目的とした活動などありえない。むしろ何を改善したいのか、そのために何を見えるようにすべきなのかを十分に企画しておくことが重要である。
見える化といっても、その方法は様々で、人に依存するものから、システム化まで様々である。ただ今言ったように、最後までの活動を企画し、そのために何をどういう手段で見える化をするかを十分に検討してから着手して欲しい。
活動の最初に一時的に見える化をすれば良いものから、常に見える状態にしておく必要のあるものまで様々である。見える化の仕方も効率を考えて企画して欲しいものである。
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