2021年1月
          1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31            

最近のトラックバック

無料ブログはココログ

« 2008年7月 | トップページ | 2008年9月 »

2008年8月

迅速な人員育成

昔はじっくりと人員の教育や育成ができたと懐かしむ経営者の方々は多い

確かに過去は、製品の種類も少なく、ライフサイクルも長かったため、10年掛けて色々な経験をさせることが出来た。しかし最近は商品バリエーションの増大とライフサイクルの短縮化に伴い、3年で一人前にしなければならなくなった。この3分の1の時間でいかに人材を育成するかという難題に取り組まれている企業経営者は多い。

例えばアフターメンテナンスの人材の場合、一人でお客様のところを回っていくと1日に回れる数はせいぜい3社である。しかし返品修理の工場で対応すると、1日に10件以上の経験が出来るという。お客様のところで経験するより3倍以上の経験ができ、さらに自分のみで対応出来ない問題も、組織で対応することで、幅広い経験が出来るという。

このようなしくみを生かすことで3倍のスピードで人材育成が出来る。設計や生産などでも同様なことが出来ないかと考えている。

このようなことが出来る企業はトップに立つことができる!

実るほど頭のたれる稲穂かな

いつの間にか田んぼの稲穂の頭が下がってきた

今年も豊作のようである。喜ばしいことである。

昨日伊勢の方に行ってきた。電車から見ると8月だというのに、すでに稲刈りの真っ最中である。地域によって稲刈りもかなり異なるようである。

昔の米作りは八十八の手間が掛かるといわれたようだが、最近の米作は田植から稲刈り、脱穀も機械化によりあっという間に終わってしまう。便利な世の中になったものである。こんなに速く終わるのであれば、もっと広大に農業をすれば良いのにと思うのは私だけか?

ありがたいお米も日本の製造業の力でもっともっと効率的に出来るはずである。

おいしいお米を感謝して食べたいものである。

マネジメントとは

日本の企業において、マネジメントという言葉ほど曖昧なものはない。

マネージメントという言葉を日本語に翻訳すると管理、経営とでてくる。管理ということばにコントロールという言葉がある。コントロールとマネージメントという言葉は同じかというと、その差は大きなものがある。それは判るのである。ではマネージメントとは何かを明確に定義できる方はどの程度いるのであろうか?

一般にコントロールとは、ある目標値を実現するように管理することとなる。問題はその目標値をどう設定するかである。人に設定してもらっているようでは、マネジャーではないだろう。また目標を設定することの難しさとリスクと責任をしっかり感じられない方はマネージャーとはいえないだろう。

マネージメントとは、経営という視点から、何をすべきか、どのレベルまですべきか、それをいつまでにすべきか、どんな体制ですべきか、その際にどの様な問題やリスクが予想され、そのための対策をどうやってとるか・・・・・・等々経営全てを責任をもって考えて、実践し、最後までやりきることである。そして次の世代へ確実に引き継ぐことである。

もっと具体的に言うと、ここに投資可能な資金がある。その資金を使って事業を起こし、確実に成果を出し、その資金を大きくし、さらに継続した展開ができるようにすることである。こう定義してみると真のマネージャーは、社長、役員クラスしかいない。

これを組織行動の効率等を考えて、組織機能として分断したとたん、まともなマネージメントが出来なくなってくる。つまり商品企画、設計、生産、販売などと機能別組織を絞ったとたん、その部分最適を追求しだす。その結果タイムリーな意思決定が出来なく、リスクを負わないマネージャーが多くなる。その結果20~30のハンコをつくような稟議制、無責任の体制になってしまう。これが多くの日本の企業実態であろう。

過去の目標が明確で、2番手を走っていた時代は、とにかく走ることが大切であり、そんなにリスクがあるわけではない。いまその目標を自分で決めなければならない時代にあって、このような体制では迅速な経営は難しい。

マネージメント、マネージャーの再定義から見直していく時代であると考える。マネージャーと位置づけられる全ての方が、心を同じくして、全体最適から部分最適に見ていくことが出来るように、意識、しくみ、プロセス、ツール等々を再定義していくべきであろう。

サービス企画

 一口にサービスと言っても手順に沿って対応するものからその場での気付き、対応を求められるものまで多種にわたります。また低いスキルで出来るサービスから、非常に高いスキルを要求するものまで様々であり、その求められるレベルを考えて整備しなければ、顧客満足を得ることは出来無いでしょう。それぞれの特徴を明確に定義することから求められるサービスの方向性が決まります。またそのために工場に求められる機能も決まります。 

 サービスそのもので差別化を図ろうとすると、最低限の出来て当たり前のサービスに加え、他社が出来ない付帯サービスを広く盛り込むことによってサービスの差別化が図れます。さらには災害時の臨機応変な対応サービスは、なかなかマニュアル化しにくいもので、サービス担当者の意識の高さや経験に依存するようなもので、サービスの質そのものの差別化につながります。まさしくお客様の立場に立って考え、行動できるサービスマンと最先端のツールの整備に掛かっているともいえます。 
 サービスをビジネスとして確立するには、このような考え方に立ち、かつ事業としての規模の確保が必要になります。サービス事業は、人が中心のビジネスであり、そのための人員、体制を対象とするエリアに確保しなければ成り立たちません。そのエリアに顧客がどのくらいあり、競合との関係で自社にどのくらいのシェアが確保できるか。そのときの人材のスキル等での対応可能性はどのくらいか等幅広い検討を行うことが必要です。その検討をクリアできた後で、具体的なサービス業務の検討に入ります。サービスのやり方、管理のしくみ、育成のしくみ、市場拡大のしくみ等々を詳細に検討し、実行計画につなぐ必要があります。 

太田農相あなたもか・・・

太田農相の事務所費問題が発生した

あまりにもみっともない話である!!

情けない!

即刻退陣してもらいたい!

国民の税金を集める法の厳しさと同じ厳しさを使う方になぜ甘いのか?

こんなことが続くと国民は税金を払わなくなる!

それがどんな意味かを政治家、公務員は再認識をすべきである。

感謝、感謝

商業柄、企業の方々へのプレゼンをする機会を多く戴いている。

そのプレゼンをさせていただくために、営業の人は大変な準備をしてくれていることを感謝しつつ、最大の努力をしようと思う。仲間の苦労に感謝することの大切さを認識しつつ行動しよう。

また出席していただくお客様には、貴重な時間を戴いており、少しでも有意義な時間にしたいとも思い、徹底した準備をしている。

中谷彰宏氏に言わせると、「たとえ30秒でも発言をするということは、相手の寿命を30秒戴いているということである」と言われる。

その気持ちを持って日々すごしていきたい。

北京の青空

今朝からオリンピックの男子マラソンを見ていた

久しぶりに良い天気で、なにより青空がきれいな北京であった。これが本当の北京の青空だと思う。日頃のスモッグの中で生活している、北京市民のオリンピックならではのお土産であったのではないか。

やれば出来るスモッグ対策ということか!

ただし工場や車を止めての一時的対策とは思うが、青空のきれいさ、気持ちよさを再認識してもらい、公害防止の努力を一層頑張ってほしいものである。

日本選手は残念な男女マラソンであったが、この青空を見れて良かった今回のオリンピックである!

税金の使い方

厚生労働省は21日、今週末に神奈川県湯河原町で開催予定だった医師不足対策などを検討する舛添要一厚労相直属の有識者会議の合宿を中止すると発表した。

なんともお粗末である。国民の批判をかわすためといわれる。

一般の企業が自腹で合宿を行なうのと同じ感覚でいる舛添大臣、批判されて始めて何をやっているかがわかったようである。医師不足対策は非常に重要であるが、そのための会議をなぜ湯河原でおいしいご飯を食べながらやるのか?懇親会がやりたいだけなのかと問われてもしょうがない。

公金を扱っている人たちは、それを払っている人たちのことを考えてお金を使うべきである。たとえ1円でも・・・・   それでこそ国民から信頼を得られるのである。 このような清潔な政治家、官僚が求められているのが判らないとは情けない。喜んで税金を払いたくなるような政治をして欲しいものである。

タマゴ論法

政治の世界では、小泉元首相のように演説の上手い政治家は多くいる。その中で特に話のうまさで見習いたいのが、田中角栄氏であろう。娘の真紀子氏も演説の上手さがあるが、やはり実行力含めて角栄さんには叶わない。

我々も色々な場でプレゼンをする機会があり、話を効果的にする工夫として、比喩を使った話として、田中角栄氏の事例を参考にすることが多い。

昭和39年の当時の大蔵大臣としての予算編成の際に、野党から所得減税かあるいは企業減税で行くのか迫られた際に、企業減税論者だった田中角栄氏は次のように演説した。

「タマゴをそのまま食べてしまうか、それともこれを一度ニワトリにかえして、タマゴの拡大再生産といくか、そのどちらが賢いやり方かは子供でもわかる。国の経済全体を進ませなきゃならんのだ。それには先ずタマゴをニワトリにかえさんといかん」というタマゴ論法で企業減税の展開を行なっている。

少々乱暴な言い方ではあるが、説得力のある話し方である。参考にしたいものである。

勝負脳

このところオリンピック一色である。政治の問題、経済の問題が大変なのにオリンピックでそれらが薄まってしまって大丈夫なのかという新聞の声もある。その通りで、また戦争の火が上ったり、テロが発生したりと大変な世の中である。せめてオリンピックで一時休戦をして欲しいものであるが・・・・

水泳の北島康介氏の金メダルで「勝負脳」の話がニュースで盛んに話される。それによると「否定語は使わない」、「自分のライバルは自分だと思う」、「すこしづつでなく常に全力で」・・・・等々だそうだ。確かに人間とは不自由なもので、大切な場面で不安になり、いらないことばかり考えてしまう。金メダリストでも同じだと思うと少しは安心するが・・・

本によると興奮するとアドレナリンが出されるそうで、アドレナリンは元気にもするが、不安感を強くもするそうで、多くの人前でプレゼンする時など、緊張感が強まるのもアドレナリンの仕業だそうで、その緊張感をほぐすのに一番よいのは、大声を出したり、新聞を丸めてちゃんばらでもするのがいいそうだ。そうしてアドレナリンを発散させると、安定した気持ちで望めるそうである。これが舞台恐怖症解消法だそうだ。大女優、大俳優でも舞台に上る際には緊張するそうで、その解消法だそうで、参考に出来る方法である。

難しい話から、柔らかい話になってしまった。すこし夏休みをもらってブログを休んでしまった。これからもよろしくお願いします。

景気後退・・・

アーバンコーポレーションが倒産した

与謝野経済大臣が景気後退は外部要因であるとの楽観的発言をしている。それも一部では正解かもしれないが、国民は迅速なアクションを期待しているのである。外部要因であるので、待つしかない、手が打てない・・・・では、国民はたまらない。

大臣の言葉は、あきれ果てる言葉である。少しでも国民に元気の出る話が出来ないものだろうか。そのような言葉が首相はじめとして何もでない、やろうとしない、他人事のようである。

企業は楽観的であろうが悲劇的であろうが待ってくれないのである。大手の企業倒産が始まっている。中小はとっくにつぶれるところはつぶれている。経済は一流といいながらその上に載っているだけの政治家では困る。そのような政治家は要らない。何も手を打てない政府では、何のための政府なのかと言いたい。そのうち税収が不足するから消費税か?

まるでたかりの構造と思うのは私だけか?

バランススコアカード

 戦略検討の際には具体的な目標値が必要で、バランススコアカードを活用して全体のバランスのとれた目標設定を行うと良いでしょう。

 検討の手順は、
①企業ビジョン、戦略の方向性に沿って、財務的視点として、業績目標を明確化します。
②さらに顧客の視点として、対象市場、取引先市場を明確化します。
③さらにプロセスの視点として、しくみとその実現方法を明確化します。
④さらに学習と成長の視点として、企業の基盤としての組織力育成方策を明確化します。
それぞれの視点毎の方向に整合が取れており、上位下位の関係で体系整理されていることが必要です。 このように各視点は相互に密接に関係するとともに、因果関係を持っており、それがバランスよくつながっていることが重要です。

中国餃子問題に思う

 中国餃子事件の中国原因が、中国回収品での中毒でどこで混ぜられたものか明白になり、中国政府も逃げることが出来なくなって、ようやく認めたようである。

 それにつけても、日本の政府の弱腰にはあきれる。どこの国の政府か見間違うほどである。北朝鮮問題、竹島問題にしてもしかりで、日本の教育の中での記載にどこまで相手国の顔色を見れば気が済むのかといいたい。

 中国毒入り餃子はまさに日本国民の健康と生命をまもる政府として最も重要な責務である。それを曖昧にされてしまうような政府は、政府ではない。怒りを前面に出した記者会見が出来ないものなのか、ニタニタした記者会見はやるべきではない。

 外交であるので、配慮はしなければならないが、日本国民代表として、言うべきことの出来ない政府は即刻退陣すべきである。そのような国民の声を肝に銘じて外交を行なってほしい。出来ないならやるな

 オリンピックの派手な報道の中で、腹のたつことの多い日々である。

ホーバークラフトは横滑りする

 仕事で大分に行くことが多い。大分空港から大分市まではホーバークラフトが走っている。

これが初めて乗ると側壁にぶつかるのではないかとはらはらさせられる。大分空港から海までの走行路はS字カーブになっており、そこを横滑りしながら走るのである。そうすると前の壁にぶつかりそうな感覚になってしまう。これは私だけの感覚ではなく、皆さんがそういわれる。わざとはらはらさせる運転をしているのではないかとさえ考えてしまう。

 一度大分に行かれたら、ホーバークラフトに乗ってみて欲しい。はらはらドキドキの楽しい乗り物である。

販売企画

 販売企画は対象市場へどのような働きかけをするか・そのしくみを企画します。

 販売機能は、顧客への自社の商品・サービス等による価値のアピールと需要喚起、顧客からの注文受領、製品納入に関する顧客要求対応などです。また販売管理業務は、自社全体の付加価値(=利益)最大化の観点で、販売業務活動の統制と支援、社内他業務部門との調整を行います。 特に商談管理は商談中の案件情報を共有化して種々の活動(商談アドバイス、サポート)につなげ受注確度向上を実現します。これまでの案件の実績(受失注件数、率、数量など)を把握し、売上見込確認や営業担当の評価にも結びつけます。受注確度の高い営業案件については確実に在庫引当・生産手配を行い、販売機会損失を低減させます。
 このように営業の商談の進捗と生産手配タイミングをリンクさせ、受注確度に応じた適切な生産手配を行うことで、過剰在庫・不良在庫の発生を防ぐ等が強化され目標通りの受注出荷回収が出来るようにすることが大切です。

設計企画

 製品設計は商品企画で設定された商品諸元を実現させるために商品の機能構成、構造方式、部品仕様を個々の技術計算・解析等で確認しつつ詳細仕様・図面を作成していく作業です。よってそこでは、商品の期待を実現する機能体系の作り方、個々の方式の設定の仕方、技術計算と部品仕様の設定方法等を共通的な設計技術として活用できなければなりません。そしてこれらのプロセスを設計プロセスとして標準化し、それに沿って設定記録を残し、共有化しておくことが望ましいでしょう。特に品質に関するトレーサビリティのためには、技術計算結果等の設定ロジックの記録と共有化が必須です。 

 設計者は最後に出来上がる図面と仕様書のみを大事に保管し、その途中段階での機能体系図、機能条件表、方式検討書、技術計算書等を自分のノートに記録するようなやり方をされる方が多いが、これをしている限り、技術の継続や共有化ができず、品質問題の繰返しや過剰な仕様、過大な コストを発生してしまいます。プロセスのあるべき姿を検討しましょう。 

仕事などしていなかった仕事館

「仕事などしていなかったしごと館」  さいたま 関根福多

なかなかの優秀な川柳である。

世の中このような役人が多すぎる。

さも仕事をしているようなそぶりで、膨大な施設を作り、大赤字を垂れ流している。

お金が欲しいならまだ生活保護でも受けてもらったほうが国としては損害が少ない。

本当に必要な生活保護を切り捨てておき、このような悪意を持った膨大な施設運営を行なうとは、本当に社会にとって寄生虫のような人がいることに、もっと怒るべきであろう。これなどは社会にいて貰っては困る人種である!!

改善発想で脳の活性化

現在改善活動のコンサルティングの真っ最中の企業がある。

5000件の改善案を目指して、毎日朝から晩まで改善案を発想している。

ところが午前中順調だった発想が、昼過ぎになるとかなりペースダウンし、夕方になると本当に頭が思考停止状態になる。それほど脳みそを使ったということである。頭が疲れるという実感は生まれてはじめての感覚であろう。手元にチョコや飴を置いて、エネルギーを供給しつつ発想をしている。

巷には脳の活性化の話やテレビ番組が多いが、皆様も改善活動を徹底して行なって脳の活性化をやって欲しい。これこそが一石二鳥であろう。通常の人間は、脳の10%も使っていないと言う。改善活動で50%くらいを使うと、実感として脳が疲れたという感覚になる。毎日これを行なうことで、かなり活性化が図れるはずである。

購買企画

 購買企画では、内外製の検討を行い、「何のために外部を活用するか」を明確にすることからはじめます。 外部を使うと安くなるという姿勢で外注活用を進めると、製造業としての重要な技術が全て外部に流出してしまう危険性があります。よって外注政策の基本は、「自社で行うべき業務は何か」を明確化することからはじめなければならなりません。

 内製基準を明確化し、適正な内製化を維持し、外注を有効に活用することが重要です。
 外注は自社にその製造技術を持たない、又持ちたくないものが対象になりますが、候補外注先のうち、適正な技術力、品質力、納入力、コスト力、管理力等を総合的に判断して選定する必要があります。
 自社の戦略を確実にするためには、都度の取引先として考えるのではなく、継続的に取引の出来るように、常に新たな外注先の開発と選定、又は育成を行いつつ、自社の生産力の補完企業としてお互いの利益を確保できるようにすることが重要です。  
 購買品は設計段階での部品・仕入先調査に基づいた選定と合わせて、量産後の購買管理につながるようなしくみとして構築すべきです。開発段階で、部品の標準化による絞り込み、世界中の部品の検索、最適購買条件の設定、各種交渉が可能にできるような仕組みの整備が必要が必要です。 
 開発段階で選択したメーカーを基本として量産時の購買へ移行するが、その制約に限定されずに、継続的に購買市場の調査を行い、常に最適購買が可能なようにする必要があります。
 たとえば同じ部品のグローバルでの最低価格の調査のしくみと交渉、開発段階での標準部品、類似部品の整備と協定的活用のしくみ等が必要です。特に電子部品は、類似性の高い部品が多くあり、技術部門が中心になって、統合した標準部品選定のしくみを整備する必要があります。
 また電子部品等では、生産中止等で入手制限もあり、開発時には部品寿命の若い部品を活用できるような管理も必要です。

« 2008年7月 | トップページ | 2008年9月 »