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2008年6月

BPR

  BPRとは高度に専門化され、プロセスが分断された従来の分業型組織から、プロセス志向の新たな組織構造・価値観・評価システムをゼロから作り出すことを狙って、抜本的な見直しを行うことです。  
 プロセスは「最終の顧客に対する価値を生み出す一連の活動」と定義されており、BPRは顧客の立場に立ち 「QCD、サービス等を劇的に改善するために、ビジネス・プロセスを根本的に考え直し、抜本的にそれをデザインし直すこと」と定義されます。
 BPRでは、フラットな組織、知識重視、エンパワーメント志向を目指し、ITは情報共有や意思決定、プロセスの可視化などの面で重要な役割を果たします。 
 具体的には、従来の各種制約から出来なかったことが、情報活用により、時間や距離の制約を外し、幅広い情報の共有化による一体化、連携した仕事のしかたが可能になり、仕事のやり方を改革することが出来るようになりました。このような点に注目して、新たな業務のやり方を構想することが重要です。
  言い尽くされた感じのBPRですが、その考え方は改革の思いがこめられており、常に意識しておきたいものです。

功成り名遂げて身を退くは天の道なり

引き際をわきまえようととのこと

功績をあげ、名誉を得たならば、潔く身を引くことは、世の中のルールにかなっている。

みずからの仕事を達成したと思ったら、その時点で職を辞して、後輩に道を譲る事も大切である。

このようなかっこよさを示される企業トップの方々はさすがだなと感心させられる。

なかなか出来ないものである。(功成り名遂げること自体が困難なことが多く・・・・)

工場建設を考える2

  新工場は幅広い期待・戦略等の反映が求められています。新工場を建設したら二十年近く使いこなし、その間常に競合より優位に立てるようにすべきであり、かつ環境への配慮も必要です。一方で事業環境は常に変り続けます。そのような変化に対応し、長期間の優位性を確保する工場とはどうあるべきでしょう。新工場の企画は、非常に困難があります。しかしその検討をしないわけにはいかないのです。覚悟して検討してほしいと期待します。 

 新工場建設の話が出るのは、色々な場面が考えられます。よく聞かれるのが、生産能力が限界まで来ており、今のままでは、市場要望へ対応できなくなるという能力面の要望が多いようです。また大規模地震等により、拠点が集中するリスクを回避する目的で分散することも理由にあります。いずれにしても、最初のトリガーには、様々なものがありますが、実際に工場建設をするということになると、大きな資産の固定化になるわけで、最終的には経済的に満足することが必要です。これを経済性モデルと呼んでいますが、様々な検討の最後に、十分投資に見合うだけのバックが見込めることが必要です。 
 新工場のコンセプトを明確にし、目的や狙いの明確化された工場の企画、経済性の取れる工場の企画を立案するには、生産体制の総見直しに匹敵する検討が求められます。 
 しかしこれらの計画を経験している人は少なく、初めて経験する方々も少なくないでしょう。 
 そこで、外部のコンサルタントの活用等は有効な方法です。但しその場合に注意して欲しいのは、専門家という意味で、ゼネコンに代表される建物中心で支援される方々、情報システム中心で支援される方々など狭い領域の支援をされる方々が多くあります。その方々を上手く活用するには、自社の中での企画案づくりが何より重要となります。自分たちはどの様な工場を作りたいのか、工場の内部の生産設備や生産ラインはどうするのか、生産管理のしくみはどうしたいのか等を自分たちで考えることが必要です。 
 このような企画を支援するコンサルタントもいるので、活用すると良い企画案が出来るでしょう。ただその企画案の検討の主役はあくまで自社のメンバーであり、そのような体制を組んで始めるべきでしょう。納得のいく企画を立案するには一年以上の期間が必要な場合もあり、体制と期間と進め方を明確にしてスタートするのが良いでしょう。 
 バブル時のような世の中の流れや、大きな利益が出たからといった、一時的な発想からの新工場建設では、無駄な投資、後々の経営の足を引っ張る工場になりかねません。不用意な判断で、後での増産対応、変更対応の出来無い工場も多く見受けられます。 
 企画においては、現状の最高の企画案の立案、今後のあらゆる変化の可能性予測、その際の対応の仕方等長い間使いこなせる工場としての企画が必要です。 
 そして、工場を自分の子供のように考えられ、親しみと責任のある工場を企画し、関係者がいつくしみ、育てていける工場とするようにしていくべきでしょう。 
 十分な検討を行い、外部をマネージメントし、関係者の納得のいく、継続的に使いこなせる工場の企画を行なってください

取引先戦略

 企業は自給自足的に運営できるものではありません。

工場の生産のためには、多くの原材料・部品・資材の供給が必要ですし、出来上がったものを迅速に市場へ供給する必要があります。そのようなサプライチェーンの一部として工場が存在するわけで、工場の役割・存在意義を常に認識して、工場のあるべき姿を考える必要があります。 

 自社が持たない原材料・部品は外部から購入・外部へ生産依頼をする必要があります。さらに自社でも製造可能であるが、外部を使った方が有利であると言う場合もあり、その場合は外注と分類され、それぞれの目的を明確化して発注されます。管理があいまいなものに、この外注管理があります。 外注利用の目的をまとめると、得てしてコスト的な面のみで発注されることがあります。コスト的なもののみで外部を活用しだすと、自社工場が手空きなのに、外部へ発注されているというケースもあり、注意が必要です。 
 どのように外部を活用するのか、その目的を明確化して外注の活用を考えるべきです。例えば、自社工場の稼働率を常に高く維持しておき、需要の変動に柔軟に対応するための外注の活用や自社の投資を抑えるための外注活用など工場の能力を考える上でよく考えておくべき事項でしょう

システム化を考える

  情報システムの導入を効率よくかつ効果あるものにするには、事業の実態と課題を明確化し、その改革方向に対し、関係者のコンセンサスを得ることです。 

常に現在の事業の姿に立脚して、課題と対策を考えることが重要で、そのためには、関係者自らが主体となって悩む必要があります。コンサルタントはそれを手助けするのであり、考える領域を明確化し、課題の抽出の視点を提供し、一緒に悩むことが求められます。 

 その悩みに、ITを活用して大きな改革支援を行うのが各種の情報システムです。 最近では情報システムもパッケージ化され、ある程度標準的な機能を提供できるため、それを理解をした上で、活用できる部分を有効活用するといった検討も、速く良いシステム導入のためには必要でしょう。パッケージシステムはその開発の考えをよく理解して自社にとって最適なものになっているかを理解することが重要です。どしどし聴いていくことが重要です。遠慮なくどしどし情報収集することをお薦めします。

バリューチェーンの企画とは

 バリューチェーンの検討は、事業における価値創出の仕方を検討することです。

その価値創出を部門や事業単独で考えるのではなく、連携してより強くすることを企画すべきです。 
 バリューチェーンの検討は、対象市場に対して、どのような価値をどう提供するか、その結果として自社並びに関係企業にどう利益を導くかを検討することです。
さらに競合に対しての自社の優位性の発揮の仕方を企画し、それを将来に向けて継続して維持するためのしくみを明確化することです。よって現在のビジネスにおいても、さらに将来のビジネスにおいても常に検討していなければならなりません。変らないことのリスクも考えて検討することが重要です。

コンサルティングセールス

機能商品は顧客にとっての価値の与え方を前面に出した提案を求められます。そのためには自社の商品をそのまま提案するのではなく、顧客の生産、業務を分析し、問題を明確化し、その問題に対して自社の商品を使うことにより、顧客の利益をどう拡大するか、その効果はどの程度かという企画提案書をもって顧客を説得する必要があります。これがコンサルティングセールスです。 

 このようなコンサルティングセールスは、個別営業で対応する工作機械等の生産財営業の場合は特に有効です。コンサルティングセールスにより、顧客の工場へ入り、複数の設備提案、システム提案を行うことが可能になるからです。提案においては、商品売りではなく、顧客の利益売りの姿勢です。 
 このようなコンサルティングセールスには、コンサルタントが日々分析、改善、効果算定等を行っている手法がそのまま活用できます。それを営業マン自らが実践することで、顧客との密接なコミュニケーションや提案、信頼を獲得することが可能になるのです。 営業マンの基本的な能力強化策として、このコンサルティングセールスのやり方を教育し、マニュアルを整備し、実践行動による意識改革を推進すると良いでしょう。

生産プロセスを考える

  製品技術も生産技術も日々進歩しており、最新技術を盛り込んだ工場の実現を目指して改革は生産プロセスの面から追求すべきです。この検討で一気に差別化を図るような検討が望ましいのではないでしょうか。 

 生産革新の検討は、対象製品をもとに、生産方法、生産プロセスの検討を行い、さらに全体の共通性を図っていくという手順で工程全体の効果を検討するのが良いでしょう。そのためには、製品と生産プロセスの組み合わせを作成して、全体の姿からの革新ポイントを検討するのが良いでしょう。 
 この検討は、製品仕様を前提に新たな生産方式、生産プロセスの検討のみでなく、逆に自社の新生産方式が将来の強みになるなら、このような製品仕様にすべきという発想も重要で、組織総合力の発揮で革新的な製品仕様、生産プロセスの検討を目指すべきでしょう。 
 これらの検討のあとで、自社の生産能力・付加価値の検討をもとに、内外製の区分や、設備の検討に入るとよいでしょう。先に理想的な姿を仮説し、それをいかにして実現するかというステップでの検討が良いでしょう。 

工場建設を考える

  日本製造であることを前面に出している企業が見受けられるようになってきました。シャープの液晶テレビなどは、日本製、亀山製であることをブランドの一つとして主張しています。 

 スーパーでも、従来の中国製の低価格品を撤去して、二倍近い価格の日本製品をあえて置いているところも出てきています。 
 ただ企業としては「品質管理をきちんとしていく」と主張するだけでは、ユーザーは安心出来ません。その点日本での製造は、そのこと自体が信頼性を確保する上で重要なファクターとなるのではないのでしょうか。 
 しかしただ日本で作ればよいということでもありません。なぜ過去日本からアジア諸国等へ工場が出て行ったのかを振り返らないとまずいはずです。日本に工場を戻して、以前と同じ価格商品では、やはり長続きしないはずです。当然市場の期待する品質、コスト、納期を満足するような工場にしなければ、この工場業の回帰現象を一時的なものにしてしまう恐れがあります。日本から製造工場がなくなることは、大きな雇用の場がなくなり、技術立国と言われた国家・経営の基盤がなくなってしまう恐れさえあります。現在の若者の製造業離れを危惧している方々も多いはずである。このような危機をこの機会を活用して、再度日本製造業復活につなげていきたいものです 
 新工場を整備することは、若者が企業に入社して退社する三十年~四十年の間に、一度か二度経験すれば良いと言われる稀なイベントです。このことは、新工場建設の機会を有効に活用すれば、日ごろ出来無い思いや改革を盛り込むことが出来るという機会でもあるのです。この機会を失うと、次の数十年待たなければならないものが多くあるはずです。よく考えてこのチャンスを生かしていただきたいと思います  
 新工場を企画するということは、見方を変えると事業そのものを再検討し、最上のものに作り変えるという価値ある活動です。工場建屋のみを見直すなどという単純な建設計画と捉えないで、十分に企画検討をすることと認識していただきたいと思います。そしてこの検討は、直前に建設が迫っているという企業のみでなく、中長期計画を検討する際にも同様の検討をして戴き、常に企業・工場の将来像を協議、共有化していくことをお勧めします。   

設計プロセスを考える

新商品のライフサイクルが短くなると共に、市場投入期間がどんどん短くなってきている。商品企画された内容は、できるだけ速く市場に投入しなければ、その商品企画内容自体が古くなるというジレンマから設計期間短縮に益々拍車が掛かってきている。

基本的に新商品は、顧客のボーナスやお年玉、就職、入学といったタイミングに売れることが多い。家電などはその代表的なものである。オーディオなどは、家庭の父親なり母親のボーナスの出るタイミングを見て、その1ヶ月くらい前から品定めが行なわれる。このタイミングに新商品がお店に揃ってなければ、顧客の選択対象から漏れるのである。

従ってこの場合、年に2回の商品投入は必須であり、それを固定の人員で効率よくやるには、半年で商品企画~開発、量産、販売まで持っていかなければならない。今まではこれが難しくて10ヶ月くらい掛かっている。そうするとどうしても人員の稼働が悪くなる。これを避けるために、とにかく半年開発を徹底させる必要があるのである。

そこにITを最大活用して、ものを作らないで各種試作検証を徹底することで開発期間の短縮を図ろうとしている。しかしあくまでITは設計者の支援であることを忘れないで欲しい。ITさえいれれば明日にでも開発期間が半減するような言い方を真に受けないで欲しい。特に最近は開発機種の増大による設計者の疲弊、多種の開発により、常に設計者が新しいものへの挑戦ばかりで、結果として品質の低下を招く。それが更に品質対応のための忙しさにつながり、忙しくなっている。完全な悪循環である。じっくり考えられた昔が懐かしいという開発者は多い。

市場との関わりから開発のあり方を考えると共に、自社のリソースとしての開発者、技術力を疲弊させない工夫、そのための長期的な戦略を考えていかなければ、そのうちリソースが先細りするのではないかと心配する昨今である。またそれを配慮した設計プロセスを検討する時期ではないかとも考える。

岩手・宮城で震度6の地震

本日朝岩手・宮城で震度6を越える地震が発生した。

テレビのニュースで映像を見ると山が崩れて大変な様子である。この前中国四川省で大きな地震があったばかりである。自然災害の恐ろしさを知らされる。

企業では、このような地震が発生した際に、連絡網や対応の方法がかなり整備されつつある。特に情報システムに対する備えはかなり進んできた。

しかし我々が電車に乗っていたらどうなるか、勤務先が2時間も掛かる場合、どうやって自宅に帰るか等、首都圏での大地震の際にはとんでもない事が起こりそうである。そのためには、自分自身の危機管理を日頃から心がけておく必要がありそうである。

商品企画を考える

商品企画とは、売れる商品を考えることである。売れる商品になるように様々な工夫を考えることである。

商品企画は、市場企画で絞り込んだ市場を対象に、そこにいる顧客が自社商品をどのように活用するかを明確にすることからはじめる。その顧客の立場に立って、必要とされる要望を明確化し、商品諸元に落とし込む作業である。

そこでは、顧客の仕事や生活の仕方を顕在化し(または企画し)、そこに求められる期待、要望、条件を明確にする能力が求められる。商品企画に携わるメンバーには、誰よりも顧客になりきり、同時に技術的な面から新たな商品ニーズ、使い方を考え出せる人でなければならない。

ある意味役者のような柔軟な対応力と、学者のような頑固なこだわりとを両立することの出来る人が望ましい。

新しい商品を考えるとはそういうことであり、苦しいが楽しい仕事である。

秋葉原の事件を考える

秋葉原で7人死亡という大変な事件が起きた。

秋葉原は自分の大学の卒業研究の際に電子部品をよく買いに通ったものだ。最近はビジネス街にもなり、また様々な若者の集まる町になってきた。通勤の乗換駅であり、時々買物をする。他人事とは思えない事件である。

今回のような事件が起きるとは誰も予想もしていなかっただろう。マスコミによるとこの事件の背景に、派遣社員等の若者の厳しい就職環境、新しい身分制度があるようなことも言われている。不安定な就職が原因か、それ以前の家庭内の問題かよくわからない事件である。

また最近正社員と派遣社員という新たな身分制度的階層ができており、その状況が昭和初期の小林多喜二の蟹工船の時代とよく似ているとの事でこの本が読まれているとのこと。自分も蟹工船を再度読んだ。昭和初期の厳しい労働者環境と、抜け出すことの出来ない貧困等が書かれており、近年の貧困の遺伝などといわれている環境に良く似ている言われる。ただ蟹工船の時代のような生まれた時からの固定された差別、貧困とは根本的に違とも思うが・・・

今回の事件の加害者のわけのわからない苛立ち、気づいたら抜け出せない自身の環境等何とかならななったのかとも考える。ここまでになる前に、自分の置かれている状況、将来の予測など出来そうに思う。そのような人間教育をすべきであろう。

それにしても、被害に合われた方々、その家族の方々にはやりきれないお思いがあろう。なぜこのような目に合わなければならないのか、「何も悪いことをしてないのに」と言われている。確かにその通りで、人間の限界なのかと思うと本当にやりきれない思いで一杯である。何とかしてあげたいと誰しもが思いつつ、どうしようもない。

御冥福をお祈りいたします

市場企画を考える

市場企画とは、顧客を知ることである。顧客の定義を行い、自社の技術、商品等をもとにビジネスの範囲を明確化することである。

この検討により、事業の規模、成長性、競合の明確化、商品の比較、商品の企画、生産や設計の企画、販売の企画等を行なうことができる。逆に言うと、市場の企画を行なわないでそのあとの企画は出来ないはずである。

また売上が伸びない、利益か出ない、シェアが伸びない等の事業上の問題を考える際にもまずは市場の再確認と自社の位置付けの確認から行なった方がよい。意外と市場の中心がずれてきており、それが原因で商品や販売の仕方を変えなければならない時期に来ている場合も多い。

常に事業の立脚点としての市場の顕在化と整合化を確認することをおすすめする。

事業企画に一言

各企業で様々な新規事業企画を起こされてるが、そのほとんどが成功していない。その理由を考えてみる。

1つは、企画者が自分の領域中心で検討するため、総合力が発揮出来ない。これは進め方の問題である。総合力を発揮できるような検討視点、参加体制等を明確化して進めることが必要である。企画力の問題である。

2つは、すぐに大きな成果を期待しすぎること。長い期間を掛けて育成していくことで初めて1人前の事業になる。ターゲット規模を明確にしながら、何年掛けてそこまで到達するか、またそのために如何にして市場を育成し、ブランドを浸透させるか等を計画に盛込んでいくことである。計画力・実行力の問題である。

3つ目は、リスク対策をあらゆる面で検討してないため、問題が起きるとすぐに挫折してしまい、すぐに撤退になってしまうことである。問題が起きた時には、迅速な対応が必要で、それこそ事前に十分に準備しておく必要がある。様々なケースを考えて対策を考えておくことが最適な判断を引き出す。対応力の問題である。

これら事業を起こし、育成し、成長するためには、長い努力が必要であり、見守る側も同じ事が要求される。頑張ってほしい。

コストダウン5

コストダウンの必要性を否定する企業は少ない。しかしコストをミニマムに作りこむためのモデルを持っている企業はもっと少ない。

コストダウン活動はやらなければならないが、人がいない、時間がないとよく言われる。そうであれば、一度コストダウンをやり、その結果を幅広い製品に適用し、さらに長い間設計流用できるようにすべきと考えるのだが、あまりそれをしっかりやっている企業を見たことがない。

日頃の製品設計、量産立上げの段階では、とにかく時間がなく、新しいことを考えたり盛込んだりする暇がない。その結果、前の類似機種の図面を引っ張ってきて、まねをする。これが多くの設計者のやっていることであろう。

コストの高いものをまねしたら、高い製品になるのはあたりまで、手本そのものが悪いのである。そこに気づけは、余分な脂肪の付いていない、ギリギリの設計されたモデルを手本にして、個別対応や派生設計をすればよい。

コストダウンとは、個々の製品を対象にするのではなく、上のような手本になるモデルを作ることと考えて行なってほしい。そうすれば、何度も繰り返す必要はなく、もっと効率的に活動が出来るはずである。そのような活動を企画してほしい。

受注生産型企業での企画力強化へ

受注型企業では、量産型企業ほど市場企画、商品企画をしっかりやってないところが多い。その理由は、直接顧客の声が聞けると言う理由のようであるが、ちょっと待って欲しい。顧客の言うとおり設計生産していて儲かりますか?

儲けるためには、自社の標準部分と顧客への対応部分を明確に分けて管理する必要がある。そうしないと設計費用も掛かり、品質も変動し、リードタイムも掛かり、コストダウンも出来ない。顧客も全てわかっているわけではない。自信を持って提案する必要がある。市場をきちんと管理しておかないと、自社標準の設定が出来ない。また事業計画さえも作れない。これで売上管理、利益管理をしようとすることに無理がある。

こう考えると、市場企画、商品企画、生産企画、購買企画、販売企画等々全ての企画がきちんと作成され、それぞれの条件が連携できて初めて事業の力が強固になっていくわけであり、その際上流の市場企画や商品企画がおろそかになっていると言うことの恐ろしさに早く気づいて欲しい。

コストダウン4

コストダウンの中でハード中心のコストダウン活動を行なっている企業では、ソフトのコストダウンが出来ないようである。

ハードは工場の現場でほとんどのコストが発生している。設計等の費用は配賦されていることが多い。その業界でソフトに対して検討すると、全く計算できなくなる。つまり工場で発生するコストは、ソフトの書き込み程度であり、全体のコストの数パーセントしかない。ほとんどのコストはソフト開発の段階で発生している。ところがその開発の費用が製品別にきちんと把握されてないという自体が多い。これでは何も手がつけられない。

同じことが、工場の中でも人の時間に比例してコスト計算されている企業が多い。この工場で自動機を入れるとどうコスト計算してよいか分からなくなる。自動機を活用するとありえないほど安く計算される。あたりまで、人の時間は掛からないからである。これなどは昔の人が付加価値を与えていた工場の原価計算のしかたであり、自動機になったとたん使えない。

このように昔から同じやり方をしていると、実態と大きくずれていることに気づいてほしい。

csは事前期待と相関関係

CS(顧客満足度)とは、絶対値ではなく、顧客の事前期待との相関関係にある。

さらに事前期待は、管理しないで投げておくとどんどん高くなっていく。競争があるとその傾向が強い。従って今年CSが高くても、来年、更に年も高いとは限らない。この傾向は永遠に続く。

そのためには、事前期待をコントロールする工夫が必要となる。お客様のビジネスを理解し、その期待事項を整理し、必要なレベル(例えば機械修理等の時間等定量的に明確化する)を明確化するとともにお客様自身にそのレベルを認識させると、進捗を見せること等でお客様の事前期待をマネジメントするしくみと体制を整備することが大切である。

ビジネス的な面で妥当なサービスレベルを顧客と合意しておき、そのレベルの満足度を管理することが不満を抱かせない工夫である。

コストダウン3

コストダウンの活動を成果あるものにするには、その管理単位を見直すことが最も効果的である。例えば、時間の単位を見ても、工数という日にちの単位をしている業界、時間の管理をしている業界、分や秒の管理をしている業界、1/100秒単位の管理をしている業界と様々である。

もし日にちの管理をしている業界ならば、明日から時間の管理に持っていくだけでムダが30%以上なくなる。日にちの管理とは、3時に終わっても昼に終わっても一日分の費用がもらえるわけで、そのムダを省くだけで、効果が出る。何も改善しなくても・・・である。

昔電話工事のアルバイトをしていた時など、3時になると近くの川原に行き5時まで昼寝をしていたものである。(自分は手伝いで車の後ろに乗っていただけ、念のため)このような時間のムダ使いが少なからずあるのでは・・・

しかしこの改革がむずかしいようである。長い間の慣例とは恐ろしいものである。儲けなくてよいならなげておけばよい!儲けたいならこれがすぐに出来る方法である。

御検討してみてほしい。

改善の進め方

改善活動、コストダウン活動をしたいが、その人がいないという企業は多い

人がいないから改善活動をしなくて良いかというと、そういうわけには行かない。昨今のように原材料の高騰が続く中、販売価格に反映出来ない企業は多いはずであり、それができないと利益を減らすしかなくなる。コストダウンや改善活動は、このような中で自社の利益を確保するための最大の手法であったはずである。

これをトップがやりきる決意さえあれば、半年頑張ってみることである。その結果少人化を実現し、その減らした人員のなかから、本当に必要なスタッフを引き出し、そのスタッフで次の改善活動をすることである。

最初から余った人間などどの会社にもいない。そのような改善の出来る人を如何にして現場から引き出すかがトップの決意で決まる。最初の一歩を踏み出さなければいつまでも利益創出は出来ない。

決意を示す時である。

コストダウン2

コストダウン活動を実施する際には、前提を置いて活動する。

例えば、製品生産量、製品仕様等を固定してから活動する。そうすることで、現在のコストを明確化し、改善後のコストの推定を行い、改善効果を算出可能にする。このようなコストの追求は設計、生産、購買等の組織体制で実施される。

しかし現実には、生産量は日々変わるのが当たり前で、その結果、配布されるコストも変動し、結果的に正確なコストは日々変わっている。コストは、生産量を拡大することが大きく影響する。この管理は、営業や生産管理の機能に依存する。

コストダウンの結果がなかなか業績に貢献出来ないのは、上のような構想案としてのコストダウン管理と実際の受注生産販売の活動の間に差があるためである。

従って確実にコストダウンの成果を得ようとするならば、上の2つの活動を組み合わせて実施する必要がある。今までのコストダウン活動の弱いところである。一度検討してみて欲しい。

成功するサービス業

成功しているサービス業は、サービスそのもので顧客満足を得るのはあたりまえであるが、そのほかに重要なファクターがある。

①サービスを受けたい気にさせる

②サービスで満足させる

③サービスを再度受けたいと思わせる

④サービスを他人に薦めたいと思わせる

これが出来ていることが成功のポイントだそうである。

②ができれば事業として成功すると考えてしまいがちであるが、なかなかそう行かないのは、①や③④が不十分であることが多い。

コストダウン

様々な原材料コスト、輸送コスト等が急激に高騰している。

それに伴って、製造業で製品のコストダウンの要望が強まっている。過去にVEをやった人達が現場から少なくなっており、再教育を含めて、活動の要望が強まっている。

大きな成果を出すには、従来製品をぼんやり見ていてもダメである。原点に返って、その機能の過剰、条件の過剰、仕様の過剰、買い方・作り方・送り方・梱包・経路・搬送頻度まで徹底的に見直すことである。

特に製品原価の大幅な見直しには、基本設計に立ち返り、そこから見直すことが重要で、柔軟な頭で対応することが重要である。

このような多面的な活動には、きちんとした手順とフォーマットを準備して、活動の効率と成果の確実な確保が出来るような進め方をすることが必須である。

車内放送を考える

電車内では意外と集中力が保て、読書や構想などに向いている。首都圏で1時間以上電車に乗っている方々は、同じ思いであろう。特に朝などは、電車内は本当に静かで話し声がないので読み物などに最適である。考えてみれば、朝晩2時間の計4時間の時間は、やはり有効に使いたいものである。この時間をどう使うかで、成長につながるかどうかが決まる。

ところが、社内の騒音を考えると、迷惑この上ないことが多すぎる。夜の電車内での酔っぱらいの大声、おばちゃんたちの甲高い話等々気にしだすと突然文字が頭に入らない。ただこれらの騒音は、移動すれば何とか逃れられる。一番きついのは車内放送である。

昨日も京急、都営線に乗った。この日人身事故があり、少し遅れていた。それに対して「本日は人身事故で・・・・申し訳ありません、お詫びします・・・」の繰返しを何度聞かされたことやら。20以上の駅を通過するたびにこの放送を聴かされ、さらに「次の駅名、降り口が右やら左やら、乗り換えの階段が前やら後ろやら・・・」延々と意味のない放送を繰り返す。さらに「迷惑になるので電話をするな、マナーモードにせよ」と放送する。自分の放送がどれだけ迷惑かを考えられないものかと思う。

おかげで全く本が読めなかった。家に帰ってねるまでイライラが取れなかった。なぜこう騒ぐ車掌が多いのか。通勤電車なので、ほとんどの人がいつも使っている電車である。ホームが右か左かなど到着すれば判るものだ。おせっかいも程がある。このようなカラオケ大好き男の放送に100人を越える人が付き合わされる。これが本当の顧客満足だと考えるなら大きな間違えである。

まだイライラが残っているようである・・・やれやれ

リクライニングシートからマナーを考える-2

昨日飛行機で九州に来た。もちろん仕事である。

季節柄飛行機内には、観光目的と見られる、年配の方々を多く見かける。

この方々に良く見られる特長は、「やかましい」「傍若無人」である。皆が皆ではないだろうが、どうしみてもはしゃぎすぎである。まるで子供である。

以前新幹線でのリクライニングシートでの出来事を書いたが、飛行機内でも同じで、座ったとたんリクライニングシートを倒し、キャビンアテンダントから離陸時の注意を受ける。上空に当たるとまたシートを倒す。リクライニングの機能があるものは、倒さないと気がすまないようである。後ろのことを何も考えないで・・・・

何とかならないものかとつい考えてしまう。もっと回りに気を使えないものだろうか。最近の若い者は・・と昔の人はよく言った。言われたその人たちが、今の年配者か?

気をつけましょう!

機械設計と電気設計の並列化

機械設計と電気設計は部門が異なり、並列設計をしたいが、なかなか出来ないのが実情である。しかし開発期間短縮のためには、これは避けて通れない課題でもある。

これを上手くやらないと、あちこちに無駄が出てしまう。

このためには、相互の関連性を先に明確化して進めることが必要である。例えば筐体と冷却の問題、PWBとノイズの検証、PWB等の内容物と筐体の関係・コネクターやケーブル等の連結の問題等の関連性を既存の商品をもとに明確化しておき、開発プロセスと必要なDRのポイント、タイミングを設定し、密なコミュニケーションと最適なツールを整備して進める。

自分のここが、彼のあそこにこんな影響がある・・・を常に考えつつ薦めることである。ツール等を活用した検証、バグの早期解決が不可欠である。

ますます開発期間短縮の要望があり、その実現できる企業が勝利する。

3D設計手法と部品表

3DCADを活用した編集設計を行なう際に、積み木を積み上げるようにして組み合わせるとよく言われるが、このような手法では、小規模の場合は良いが、少し規模が大きくなると破綻する。つまり組みあがらなくなるのである。

規模に応じて部品の組み合わせ型の設計から、人間の背骨のようなものを先に作り、それに組み込んでいく手法が有効な場合もあり、また先に全体像や配置を設計して、それにあわせて部品を組んでいく方が全体最適がとりやすいものもある。

このような規模や全体の制約に応じて様々な方法を先に考えないと、結局個別の設計のようなすりあわせ方になってしまう。

自社の制約、効率化等を考えて最適な組み合わせ型を考えると良い。

それに部品表の構造をあわせて管理すると管理しやすいことになる。

適期教育

人間の各器官は成長にすこしづつ違いがある。

例えば耳の発達は4歳くらいから急に発達し、指先は6歳くらいから急に発達するそうである。そのタイミングにあわせてヤマハの音楽教室はカリキュラムを組んでいるそうである。

つまり4歳くらいの子供には、よい音楽を聞かせ、6歳くらいからピアノ等を弾かせるとのことである。またヤマハ英語教室もその理論を生かして、子供の英語教室を開催しているようである。

英語耳と言うのがあるそうで、日本人が英語等の子音の音を聞き分けられないのは、この辺に原因があるのではと、自分の苦手の英語に対する勝手な理由をつけているところである。

コーポレートブランドと商品ブランド

ブランドにはプロダクトブランドとコーポレートブランドがあるが、日本企業はコーポレートブランドのみに注力し、プロダクトブランドを軽視、あるいはコーポレートブランドと混同する傾向がある。(立命館大学、杉山教授)

ブランドを育成するには、そのための体制(ブランド毎のマネジメント体制)と投資と利益管理を徹底する必要がある。

企業がなくなっても、そのブランドは永遠に続くような管理をすることが、ブランドマネージメントであり、社長以下全員がそのブランドのために働いている構造にしなければ、真のブランド育成にならない。トヨタのレクサスなどはようやくそのような体制になったようである。

一度自社のブランドを評価し、そのようなブランドマネジメントの体制になっているかどうかを検証してみてほしい。

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